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Na primeira parte nós discutimos sobre a existência de um número de fatores que dificultam uma declaração sobre o valor quantitativo de uma metodologia para uma organização. Agora nós discutiremos sobre como você poderá personalizar algumas métricas para mostra o valor da sua metodologia de gerenciamento de projetos.

Utilize uma abordagem de três fases para mostrar o valor

1. Utilizando uma nova metodologia de gerenciamento de projetos pela primeira vez: Após a equipe de cada projeto ter utilizado a nova metodologia pela primeira vez, solicite aos gerentes das equipes para estimar o quanto de esforço e de orçamento, que foi conservado ao utilizar os novos processos de gerenciamento de projetos. Os gerentes poderão declarar que conservaram muito ou ao contraio poderão declarar que os custos dos projetos aumentaram muito. Também, eles poderão informar-lhe que a quantidade de tempo investido foi similar ao anterior. Estas estimativas devem refletir os esforços que eles sentiram que foram conservados ou que aumentaram. Esta informação será utilizada para calcular os custos associados com a aprendizagem dos novos processos e dos novos modelos que serão utilizados pela primeira vez.

Enquanto você estiver introduzindo o gerenciamento de projetos, some todas as estimativas que forem fornecidas pelos gerentes dos projetos e calcule a média para obter um percentual. Por exemplo, você poderá descobrir que os projetos que utilizaram as novas técnicas de gerenciamento de projetos pela primeira vez conservaram em média 5% do orçamento do projeto. (Obs. Se os cálculos indicarem que, em média os projetos necessitaram de mais tempo para serem concluídos, então você deverá analisar o seu programa de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. Se os projetos em média necessitaram de tempo extra para serem concluídos, então alguma coisa está errada.)

2. Duplique as economias na segunda vez que a nova metodologia for utilizada: Um dos benefícios principais de utilizar processos formais de gerenciamento de projetos é o valor do reuso. Este valor é associado à utilização repetitiva dos processos e dos modelos. É ai que você começa a ver as economias. Quando o gerente do projeto utilizar os processos de gerenciamento de projetos pela segunda vez, ele deverá esperar que as economias sejam em média duas vezes maior do que a primeira vez que a mesma metodologia foi utilizada. Por exemplo, se as economias em média utilizando os processos de gerenciamento de projetos no primeiro projeto forem de 8%, então a segunda vez que estes mesmos processos forem utilizados, você poderá supor que as economias serão em média de 16%. Isto é baseado no fato de que os gerentes e os membros das equipas dos projetos já viram todos os processos e os modelos anteriormente, e agora devem gerenciar os projetos com muito mais eficiência.

3. Triplique as economias em uma base contínua: Do mesmo modo, a terceira vez que os gerentes dos projetos utilizarem os processos padronizados; você poderá triplicar a economia. Baseado no exemplo acima onde eles realizaram uma economia de 8% na primeira vez em que os novos processos foram utilizados, o benefício total de utilizar os mesmos processos padronizados pela terceira vez seria uma economia de até 24% do orçamento do projeto. Teoricamente, um projeto que custa R$ 100.000, que não utilizará processos de gerenciamento de projetos, poderá custar somente R$ 76.000 se o gerente do projeto já tiver utilizado ao menos duas vezes os processos de gerenciamento de projetos. Praticamente, o percentual de economia reduzirá proporcionalmente para todas as vezes que os processos forem utilizados subseqüentemente. Para obter economia adicional, será necessária a implantação contínua de melhorias.

Quantidade de projetos cancelados

Planejar melhor os projetos e gerenciar os mesmos de formar mais eficaz, podem resultar em cancelamentos de alguns projetos que poderiam ter sido executados anteriormente. Este de fato é o resultado de ter uma quantidade maior de informação disponível sobre o custo total do projeto versus o benefício do negócio. Se um projeto for cancelado baseado no bom planejamento e no bom gerenciamento, você deverá obter o crédito por esta decisão e contar isso como uma vitória para a organização. Também, o orçamento que não foi utilizado deve ser destacado ao lado aonde mostra o valor do gerenciamento de projetos.

Estes tipos de métricas requerem mais detalhes

Se você não quiser calcular o valor baseado na opinião dos analistas, e você não quiser usar uma abordagem generalizada de reuso como descrita acima, você poderá analisar o valor associado aos aspectos específicos do gerenciamento de projetos. Nesta abordagem, você analisa todos os benefícios específicos associados a utilização dos processos padronizados de gerenciamento de projetos, e trabalha com o seu cliente para colocar um valor em termos de benefícios, para cada aspecto do gerenciamento de projetos. Segue abaixo alguns exemplos desta abordagem:

- Os benefícios ou as economias que podem ser realizadas através de um gerenciamento melhor das expectativas do cliente.

- Economia realizada através das requisições de mudanças do escopo que não foram aprovadas. Por exemplo, você poderá concluir que sem a utilização de um bom processo de gerenciamento das mudanças do escopo, um terço das requisições solicitadas que não foram aprovadas poderiam ter sido executadas no passado. Neste caso, você poderá atribuir um terço das mudanças do escopo, não aprovadas, como economia ao projeto.

- Há um valor associado às estimativas mais precisas. Você descobrirá que as suas estimativas se tornam mais exatas quando você planeja e gerencia melhor os seus projetos. Você poderá obter um parecer dos seus clientes sobre o que isto significa para eles. Por exemplo, você poderá concordar que se o seu projeto concluir dentro de 10% de sua estimativa, este tem um valor de 3% do orçamento total do projeto para o cliente. Isto permite que o cliente controle melhor as suas finanças e facilita nas decisões financeiras.

- Todos os projetos concluídos no passado utilizaram um cronograma? Caso não, então estabelecer e utilizar um cronograma deverá resultar no gerenciamento de projetos de forma mais eficaz. Se o projeto for pequeno, as economias poderão ser debatidas. Entretanto, quanto maior for o projeto, mais confortável você deverá sentir-se para atribuir uma economia em termos de porcentagem do orçamento do projeto, sobre os benefícios adquiridos através da utilização de um cronograma.

- Se você gerenciou bem os riscos associados ao seu projeto e o mesmo foi executado com poucos problemas que também poderiam ter sido previstos, você poderá atribuir uma economia, em termos de porcentagem do orçamento do projeto sobre os benefícios adquiridos através deste gerenciamento.

Você deverá definir os critérios que serão aplicados a cada projeto. Então, quando cada projeto for concluído, o gerente do projeto e o patrocinador deverão discutir sobre as economias e os benefícios realizados através da utilização dos processos de gerenciamento de projetos.

Sumário
É difícil mensurar com precisão o valor da introdução da disciplina de gerenciamento de projetos em uma organização. Também é impossível determinar o valor de uma iniciativa de mudança da cultura similar a esta com um grau elevado de certeza. Entretanto, dado às limitações, é possível criar alguns algoritmos que possam se aproximar do valor obtido sobre a utilização dos processos de gerenciamento de projetos dentro da organização. Você pode ver que nenhuma destas abordagens resulta em um número absolutamente válido e óbvio do benefício. Entretanto, estas abordagens permitem que você ponha algum valor, em termos de dinheiro, sobre os benefícios recebidos. Cada uma delas permite que você mostre o valor em um nível elevado para a gerência da empresa, baseado em um grupo lógico e defensível dos critérios e das premissas.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciamento de Projetos - Metodologia TenStep PGP®

Veja Parte I

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Na primeira parte nós discutimos sobre a existência de um número de fatores que dificultam uma declaração sobre o valor quantitativo de uma metodologia para uma organização. Agora nós discutiremos sobre como você poderá personalizar algumas métricas para mostra o valor da sua metodologia de gerenciamento de projetos.

Utilize uma abordagem de três fases para mostrar o valor

1. Utilizando uma nova metodologia de gerenciamento de projetos pela primeira vez: Após a equipe de cada projeto ter utilizado a nova metodologia pela primeira vez, solicite aos gerentes das equipes para estimar o quanto de esforço e de orçamento, que foi conservado ao utilizar os novos processos de gerenciamento de projetos. Os gerentes poderão declarar que conservaram muito ou ao contraio poderão declarar que os custos dos projetos aumentaram muito. Também, eles poderão informar-lhe que a quantidade de tempo investido foi similar ao anterior. Estas estimativas devem refletir os esforços que eles sentiram que foram conservados ou que aumentaram. Esta informação será utilizada para calcular os custos associados com a aprendizagem dos novos processos e dos novos modelos que serão utilizados pela primeira vez.

Enquanto você estiver introduzindo o gerenciamento de projetos, some todas as estimativas que forem fornecidas pelos gerentes dos projetos e calcule a média para obter um percentual. Por exemplo, você poderá descobrir que os projetos que utilizaram as novas técnicas de gerenciamento de projetos pela primeira vez conservaram em média 5% do orçamento do projeto. (Obs. Se os cálculos indicarem que, em média os projetos necessitaram de mais tempo para serem concluídos, então você deverá analisar o seu programa de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. Se os projetos em média necessitaram de tempo extra para serem concluídos, então alguma coisa está errada.)

2. Duplique as economias na segunda vez que a nova metodologia for utilizada: Um dos benefícios principais de utilizar processos formais de gerenciamento de projetos é o valor do reuso. Este valor é associado à utilização repetitiva dos processos e dos modelos. É ai que você começa a ver as economias. Quando o gerente do projeto utilizar os processos de gerenciamento de projetos pela segunda vez, ele deverá esperar que as economias sejam em média duas vezes maior do que a primeira vez que a mesma metodologia foi utilizada. Por exemplo, se as economias em média utilizando os processos de gerenciamento de projetos no primeiro projeto forem de 8%, então a segunda vez que estes mesmos processos forem utilizados, você poderá supor que as economias serão em média de 16%. Isto é baseado no fato de que os gerentes e os membros das equipas dos projetos já viram todos os processos e os modelos anteriormente, e agora devem gerenciar os projetos com muito mais eficiência.

3. Triplique as economias em uma base contínua: Do mesmo modo, a terceira vez que os gerentes dos projetos utilizarem os processos padronizados; você poderá triplicar a economia. Baseado no exemplo acima onde eles realizaram uma economia de 8% na primeira vez em que os novos processos foram utilizados, o benefício total de utilizar os mesmos processos padronizados pela terceira vez seria uma economia de até 24% do orçamento do projeto. Teoricamente, um projeto que custa R$ 100.000, que não utilizará processos de gerenciamento de projetos, poderá custar somente R$ 76.000 se o gerente do projeto já tiver utilizado ao menos duas vezes os processos de gerenciamento de projetos. Praticamente, o percentual de economia reduzirá proporcionalmente para todas as vezes que os processos forem utilizados subseqüentemente. Para obter economia adicional, será necessária a implantação contínua de melhorias.

Quantidade de projetos cancelados

Planejar melhor os projetos e gerenciar os mesmos de formar mais eficaz, podem resultar em cancelamentos de alguns projetos que poderiam ter sido executados anteriormente. Este de fato é o resultado de ter uma quantidade maior de informação disponível sobre o custo total do projeto versus o benefício do negócio. Se um projeto for cancelado baseado no bom planejamento e no bom gerenciamento, você deverá obter o crédito por esta decisão e contar isso como uma vitória para a organização. Também, o orçamento que não foi utilizado deve ser destacado ao lado aonde mostra o valor do gerenciamento de projetos.

Estes tipos de métricas requerem mais detalhes

Se você não quiser calcular o valor baseado na opinião dos analistas, e você não quiser usar uma abordagem generalizada de reuso como descrita acima, você poderá analisar o valor associado aos aspectos específicos do gerenciamento de projetos. Nesta abordagem, você analisa todos os benefícios específicos associados a utilização dos processos padronizados de gerenciamento de projetos, e trabalha com o seu cliente para colocar um valor em termos de benefícios, para cada aspecto do gerenciamento de projetos. Segue abaixo alguns exemplos desta abordagem:

- Os benefícios ou as economias que podem ser realizadas através de um gerenciamento melhor das expectativas do cliente.

- Economia realizada através das requisições de mudanças do escopo que não foram aprovadas. Por exemplo, você poderá concluir que sem a utilização de um bom processo de gerenciamento das mudanças do escopo, um terço das requisições solicitadas que não foram aprovadas poderiam ter sido executadas no passado. Neste caso, você poderá atribuir um terço das mudanças do escopo, não aprovadas, como economia ao projeto.

- Há um valor associado às estimativas mais precisas. Você descobrirá que as suas estimativas se tornam mais exatas quando você planeja e gerencia melhor os seus projetos. Você poderá obter um parecer dos seus clientes sobre o que isto significa para eles. Por exemplo, você poderá concordar que se o seu projeto concluir dentro de 10% de sua estimativa, este tem um valor de 3% do orçamento total do projeto para o cliente. Isto permite que o cliente controle melhor as suas finanças e facilita nas decisões financeiras.

- Todos os projetos concluídos no passado utilizaram um cronograma? Caso não, então estabelecer e utilizar um cronograma deverá resultar no gerenciamento de projetos de forma mais eficaz. Se o projeto for pequeno, as economias poderão ser debatidas. Entretanto, quanto maior for o projeto, mais confortável você deverá sentir-se para atribuir uma economia em termos de porcentagem do orçamento do projeto, sobre os benefícios adquiridos através da utilização de um cronograma.

- Se você gerenciou bem os riscos associados ao seu projeto e o mesmo foi executado com poucos problemas que também poderiam ter sido previstos, você poderá atribuir uma economia, em termos de porcentagem do orçamento do projeto sobre os benefícios adquiridos através deste gerenciamento.

Você deverá definir os critérios que serão aplicados a cada projeto. Então, quando cada projeto for concluído, o gerente do projeto e o patrocinador deverão discutir sobre as economias e os benefícios realizados através da utilização dos processos de gerenciamento de projetos.

Sumário

É difícil mensurar com precisão o valor da introdução da disciplina de gerenciamento de projetos em uma organização. Também é impossível determinar o valor de uma iniciativa de mudança da cultura similar a esta com um grau elevado de certeza. Entretanto, dado às limitações, é possível criar alguns algoritmos que possam se aproximar do valor obtido sobre a utilização dos processos de gerenciamento de projetos dentro da organização. Você pode ver que nenhuma destas abordagens resulta em um número absolutamente válido e óbvio do benefício. Entretanto, estas abordagens permitem que você ponha algum valor, em termos de dinheiro, sobre os benefícios recebidos. Cada uma delas permite que você mostre o valor em um nível elevado para a gerência da empresa, baseado em um grupo lógico e defensível dos critérios e das premissas.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciamento de Projetos - Metodologia TenStep PGP®

Veja Parte I

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Há um número de fatores que dificultam quantificar o valor de uma metodologia em gerenciamento de projetos para uma organização.

Não é possível fazer uma comparação precisa dos projetos antes e depois da implantação de uma metodologia

Primeiro, uma das características dos projetos é que todos são únicos. Conseqüentemente, você não poderá fazer uma comparação direta (laranjas – com – laranjas) de como os projetos eram antes da utilização dos processos de gerenciamento de projetos e depois. O que você quer dizer, é que antes a empresa investiu “X” horas de esforço para executar um projeto, e agora a empresa investiu somente “Y” horas de esforço. Entretanto, os projetos nunca são exatamente iguais para fazermos esta comparação. Você poderá fazer algumas declarações gerais através da comparação de projetos com características similares. Entretanto, um outro problema relacionado é que a maioria das empresas não mantém nenhum registro histórico sobre as características e os custos associados aos projetos anteriores, que possam ser utilizados neste tipo de comparação.

Há muitas outras coisas sendo feita ao mesmo tempo

Segundo, o rolamento de processos de gerenciamento de projetos em uma empresa grande, requer uma quantidade significativa de tempo para ser bem-sucedido. De fato, uma empresa grande poderá necessitar de alguns anos para que todos estejam treinados e utilizando a nova metodologia. Naturalmente que, nenhuma organização poderá ficar parada, enquanto uma iniciativa de mudança da cultura estiver em andamento. O problema então, é a dificuldade para saber o impacto que a iniciativa de gerenciamento de projetos terá na organização, versus outros fatores que entrarão em jogo ao mesmo tempo. Durante a implantação da iniciativa, novas ferramentas poderão ser introduzidas, poderá haver a mudança de recursos humanos, reorganizações poderão acontecer e outras iniciativas da mudança da cultura poderão competir por foco. Se parecer que os projetos estão sendo gerenciados com mais sucesso, fica difícil para determinar os fatores que dirigiram a esse resultado.

Não há uma unidade básica e consistente de trabalho

Em terceiro lugar, o fato de os projetos serem únicos, não será um problema se você puder fracioná-los em algumas unidades básicas de trabalho. Ou seja, se você puder dizer que um projeto que não utilizou os processos de gerenciamento de projetos requereu 25 unidades de trabalho, e um segundo projeto que utilizou os processos de gerenciamento de projetos requereu 40 unidades de trabalho, você poderia determinar facilmente o esforço e o custo por unidade de trabalho e então comparar estes números. Uma maneira para criar esta unidade de trabalho é estabelecer um processo de contagem dos pontos de função em sua organização. Entretanto, a maioria das empresas não conta pontos de função, e não os planeja. Conseqüentemente, determinar o tamanho e a complexidade dos projetos a qualquer grau de confiança é muito problemático.

As coisas podem piorar um pouco antes de começar a melhorar

Último, a introdução de processos estruturados em uma organização que não os tivesse antes, poderá resultar em alguns custos incrementais em curto prazo antes que o valor em longo prazo apareça. Por exemplo, quando a metodologia for nova, você poderá ter que investir para personalizá-la para a sua organização. Também, você terá que investir em treinamento e talvez em sessões de coaching contínuo. Além disso, quando uma equipe de projeto utiliza um processo pela primeira vez, provavelmente há uma curva de aprendizagem. Se o projeto for suficientemente longo, as economias em longo prazo poderão compensar a curva de aprendizagem. Entretanto, se o projeto for curto, os participantes poderão declarar que consumiram muito mais tempo do que teria consumido se a nova metodologia não fosse utilizada. Isto não é uma surpresa. O valor agregado ao processo de gerenciamento de projetos deve ser medido em longo prazo, porque o valor virá através da reutilização dos processos. Por exemplo, a primeira vez que o gerente do projeto utilizar um novo modelo para documentar e definir o projeto, ele poderá necessitar de mais tempo para definir e documentar o trabalho do projeto. Entretanto, na segunda vez que ele utilizar o mesmo modelo, ele já estará familiarizado com o documento e deverá definir e documentar o trabalho de um outro projeto com maior rapidez.

Benefícios estimados em nível elevado, baseados em uma análise do mercado

Tudo que foi dito, há algumas maneiras para mostrar um sentido do valor agregado sobre a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Primeiro, se você não tiver nada em que se basear, você poderá simplesmente aceitar as pesquisas do mercado. Por exemplo, o grupo Gartner reportou que a média de economia ao se utilizar um processo de gerenciamento de projeto é de 30%. Um estudo similar do Software Engineering Institute concluiu que um projeto que utiliza bons processos de gerenciamento de projetos, conserva 35% em relação a um projeto que não utiliza. Como estes são relatórios prévios divulgados através de pesquisas e envolvem vários setores do mercado em vários países, você necessitará ajustar o valor de acordo com a sua situação. Assim, se você utilizar as pesquisas do mercado, você poderá mostrar e declarar, em um nível elevado, que há economia se uma equipe de projeto utilizar processos sadios de gerenciamento de projetos. Você poderá ser conservador e dizer que utilizar os processos de gerenciamento de projetos resulta em uma economia de 20% por projeto. Em outras palavras, um projeto que teve um custo final de R$ 80.000 utilizando bons processos de gerenciamento de projetos, teria um custo final de R$ 100.000 se nenhuma técnica de gerenciamento de projetos fosse utilizada.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciamento de Projetos - Metodologia TenStep PGP®

Veja Parte II

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