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A maioria das pessoas trabalha em equipe. Não é nenhuma novidade falar que as equipes mais eficientes são as que trabalham junto.

Contrariando esta idéia preconcebida, surge um fenômeno global que está originando a formação de equipes de uma maneira diferente. A Internet, a comunicação mais rápida e as novas ferramentas de colaboração, estão permitindo a formação de equipes que não se encontram fisicamente no mesmo local. De fato, todo o conceito de “globalização” está a distribuir o trabalho por todo o mundo, com equipes independentes a trabalhar em qualquer lugar e por todos os lados.

Estes grupos são denominados freqüentemente por equipes “virtuais”. São equipes reais e se encaixam na definição clássica de equipe, por trabalharem juntos para alcançar um conjunto de objetivos comuns. Entretanto, são referidas como “Virtuais” principalmente por não interagirem de modo tradicional.

Segue algumas técnicas especiais que podem ser utilizadas no gerenciamento das equipes virtuais.

Estabeleça objetivos para a equipe. Os membros da equipe devem saber como e o que devem fazer juntos. Se cada um entender somente o seu papel e o trabalho, então, eles serão apenas colaboradores individuais.

Relembre a todos que eles são uma equipe. Se os membros da equipe pensarem que estão trabalhando sozinhos, eles irão atuar de modo independente. Se eles souberem que fazem parte de uma equipe que trabalha para objetivos e entregas comuns, tenderão a sentir-se melhor com o seu trabalho e a ser mais ativos em colaborar com os outros.

Estabeleça regras básicas. Embora os membros da equipe sejam virtuais, eles precisam exibir um conjunto de comportamento aceitável. De fato, isso provavelmente é mais importante para as equipes virtuais. Estas regras básicas podem incluir o estabelecimento de um horário de trabalho e as reuniões de participação obrigatória (presenciais, web ou telefone), etc.

Procure oportunidades para “socializar”. As equipes que trabalham no mesmo local, têm a oportunidade para socializar ao longo do dia. As equipes virtuais raramente têm essa oportunidade, por isso é importante que o gerente do projeto encontre maneiras para juntar fisicamente de quando em quando essas equipes. Por exemplo, poderá juntar todos fisicamente na reunião de início do projeto.

Seja sensível às diferenças culturais. É possível que todas as suas equipes virtuais pensem e atuem da mesma maneira. Entretanto, cada vez mais, as equipes virtuais são constituídas por pessoas de múltiplos países e culturas. Se você é o gerente do projeto de uma equipe deste tipo, tenha consideração com as maneiras diferentes de trabalhar e com o comportamento das pessoas.

Comunique-se, comunique-se, comunique-se. O gerente do projeto necessita ser excepcionalmente comunicativo para assegurar que todos os membros da equipe compreendem o que é esperado. As pessoas podem começar a sentir-se isoladas se não receberem informações regularmente. É suficientemente difícil manter todos informados num projeto “normal”. Nos projetos que utilizam as equipes virtuais, as linhas de comunicação têm que ser especialmente ampla e eficiente. O gerente do projeto deve fornecer um fluxo constante de comunicação.

Adapte-se aos fusos horários. O gerente do projeto deve reconhecer que o que é conveniente para ele nem sempre é para os outros membros da equipe. Por exemplo, o gerente do projeto pode insistir em iniciar as reuniões com a equipe às 9 horas da manhã. Isso poderá ser conveniente para ele, mas poderá resultar em ressentimentos de outras pessoas que têm que estar presentes remotamente fora do horário normal de trabalho.

Seja diligente no gerenciamento da carga de trabalho. O gerente do projeto necessita ser muito preciso na atribuição do trabalho para a  equipe virtual e deve assegurar que o trabalho será completado no prazo.

Atribua trabalho de curta duração. Em vez de atribuir uma atividade com a duração de 6 semanas, por exemplo, o gerente do projeto poderá atribuir esse trabalho dividido em 3 atividades com duração de 2 semanas. No primeiro caso, o gerente do projeto não terá a certeza num período de 6 semanas se a atividade foi completada, enquanto que no segundo caso, poderá dizer a cada duas semanas se o trabalho está dentro do prazo.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento de Recursos Humanos, veja  >> Gerenciando os Recursos Humanos

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Quanto maior o projeto, mais difícil será para compartilhar, sem transtorno, as informações entre todos os membros da equipe e as parte interessadas. Isso aplica-se especialmente nos casos em que mais de uma pessoa trabalha na mesma entrega. Se o gerente do projeto não pensar com antecedência nos processos de gerenciamento de documentos, a equipe do projeto terá muita dificuldade para encontrar informações relevantes e em conseqüência disso ficará frustrada ao ter que lidar com formatos inconsistentes. Isso geralmente resulta em confusão e esforço extra para refazer o trabalho que já está “concluído”.

Em geral, essa idéia do gerenciamento de documentos é semelhante ao que é feito no gerenciamento de código fonte de computador. O gerenciamento do código fonte deve ser feito sob a direção de uma ferramenta de gerenciamento de mudança de software, ou de um banco de dados que acompanhe a propriedade e a versão. Sem essas ferramentas, seria impossível desenvolver e dar suporte a grandes projetos de software. Da mesma forma, os documentos devem ser gerenciados e controlados – especialmente em projetos grandes.

Alguns exemplos ajudarão a explicar esse conceito. Digamos que o seu projeto irá criar muitos documentos que precisam ser armazenados e compartilhados – por exemplo, os documentos do “Termo de Abertura do projeto”, o “Registro de Incidências Problemáticas”, os “Requisitos do Negocio”, o “Plano de Testes”, etc. Depois que os documentos forem criados, os membros da equipe necessitarão saber aonde os mesmos serão armazenados. Dependendo do seu software e da sofisticação da sua organização em relação ao armazenamento, os documentos poderão ser armazenados dentro de um arquivo de Rede, em um arquivo dentro do disco rígido do seu computador, em um pacote de software para gerenciamento de documentos, etc. Também, após o documento ter sido criado, você necessitará saber quem terá acesso a esses documentos. Por exemplo, todos os membros da equipe poderão acessar os documentos, mas somente para leitura e não para mudanças. Alem disso, você deverá criar um nome padronizado para os documentos iniciais e para todas as revisões dos mesmos. Por exemplo, se você atualizar o documento “Termo de Abertura do projeto”, que processo você deverá seguir? Você acha que será necessário substituir a versão antiga? ou, salvar o documento original e chamar este novo documento de “Termo de Abertura do projeto - Versão 2″. Tudo isso faz parte dos procedimentos de gerenciamento de documentos.

Vamos ver também os relatórios de andamento (Status). Você deverá determinar com antecedência os nomes padrões para os relatórios de andamento (Status). Se cada membro da equipe emitir um relatório de andamento (Status) ao gerente do projeto, logo o gerente do projeto terá dúzias ou centenas de relatórios de andamento (Status). Se o formato do documento for, “Data / Nome / Relatório de Andamento (Status)”, os relatórios serão organizados na ordem cronológica. Se o formato do documento for, “Nome / Relatório de Andamento (Status) / Data”, os relatórios serão organizados pelo nome da pessoa. Talvez o ideal seria que o gerente do projeto descartasse os relatórios de andamento (Status) após a revisão. Todas estas questões são componentes do gerenciamento de documentos.

Essas considerações são triviais para projetos pequenos. Para projetos grandes, esse processo precisa ser planejado com antecedência, caso contrário, poderá haver muita confusão, incerteza e trabalho extra quando o projeto estiver em andamento.

Dados Estruturados e Dados Não Estruturados

Os dados podem ser armazenados em dois estados - estruturados e não estruturados. Os dados estruturados referem-se à informação que é armazenada no formato repetitivo e estruturado. Também referem-se às pastas, às tabelas, às bases de dados, aos armazéns de dados, etc. Este tipo de dados é facilmente armazenado e acessado por um programa de computador.

Por outro lado, os dados não estruturados estarão tipicamente em um formato que seja mais fácil para o ser humano compreender. Os dados não estruturados incluem documentos, imagens, gráficos, vídeos, áudios, etc. Os dados não estruturados podem ser cada vez mais manipulados através de um computador, mas a compreensão básica do conteúdo ainda é melhor que seja executada por humanos.
Embora os documentos criados por um projeto sejam de interesse e preocupação dos membros das equipes dos projetos, o conceito do termo “Gerenciamento de Documentos” poderá ser estendido para incluir quaisquer tipos de dados não estruturados como descrito acima. Ou seja, se o seu projeto gerar pastas de áudios e vídeos, você poderá usar as mesmas técnicas de padrões de nomes que são utilizadas para os documentos do projeto, indexação, armazenamento no repositório, etc.

Dados Estruturados

- Campos, registros, arquivos, tabelas
- Códigos, modelos, scripts
- Ferramentas de Códigos Fonte, bancos de dados
- Difícil para organizar sem ferramentas ou estrutura

Dados Não Estruturados

- Documentos, fotos, gráficos, textos, vídeos, chat
- Ferramentas de documentos, difícil para adquirir
- Pode ser organizado sem ferramenta

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento de Documentos, veja  >> Gerenciando a Comunicação

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Uma das partes frustrantes em ser um gerente de projetos é que pode ser difícil de gerenciar um projeto quando ele não tem nenhuma autoridade formal sobre os membros de sua equipe. De uma perspectiva organizacional, se as pessoas não relatam diretamente ao gerente do projeto como um gerente funcional, então provavelmente essas pessoas estão trabalhando em algum tipo de estrutura matricial. Uma das vantagens principais de uma organização matricial é que ela utiliza os recursos humanos com maior eficiência, mas também pode ser muito desafiadora para os gerentes de projetos.

Como você manterá os membros da equipe responsáveis pelos seus prazos finais sem ter esta autoridade?

Da parte das pessoas, embora os membros da equipe não relatam diretamente ao gerente do projeto, o desempenho sobre seus trabalhos no projeto deve ser incluído nas revisões de desempenho anuais dos mesmos. O Gerente do projeto deverá comunicar aos membros da equipe que seus desempenhos sobre o projeto serão incluídos em suas revisões de desempenho anual. Também, isso deverá ser reiterado e concordado pelos gerentes diretos dos recursos humanos envolvidos.

Naturalmente, se os membros da equipe estiverem faltando com seus compromissos em termos de prazos, você deverá tentar determinar a causa. Por exemplo, se for devido a falta de habilidades, isto deverá ser resolvido através de treinamento ou da realocação de recursos. Se o problema for pela falta de compreensão das expectativas esperadas, então você poderá ter que fazer algumas mudanças em termos de comunicação.

Pela parte do gerenciamento dos processos, há as técnicas e os processos de gerenciamento de projetos que devem ser utilizados. Primeiramente, se a disponibilidade e o desempenho da equipe estiver na dúvida, você deverá levantar cedo este problema no projeto como um risco. Como parte de gerenciamento dos riscos, você necessitará criar um plano pró-ativo para gerenciar e mitigar o impacto no projeto. Quando as pessoas faltarem com seus compromissos em relação aos prazos e o prazo final do projeto estiver em risco, você poderá necessitar informar este problema a gerência e executar o processo de gerenciamento das incidências problemáticas. Durante o gerenciamento das incidências problemáticas, você deverá procurar a causa do problema e tentar resolvê-lo.

Além disso, certifique-se de que os membros da sua equipe estão comunicando-se pró-ativamente com você. Em muitos casos, não é o fato de as pessoas faltarem com seus compromissos em termos de prazos que lhe frustra, mas sim porque o membro da equipe não se comunica pro-ativamente. Se o membro da equipe, comunicar-se pró-ativamente, você poderá ter tempo para avaliar a situação, o impacto, resolver os problemas ou no mínimo comunicar pró-ativamente o problema e a solução as partes interessadas apropriadas. O gerente do projeto também necessita comunicar-se pró-ativamente. Comunique-se bem com a sua equipe e certifique-se de que a mesma compreende as datas e as suas expectativas. Também, comunique-se pró-ativamente com os gerentes diretos dos membros da equipe e certifique-se de que os mesmos saibam quando houver problemas sobre o compartilhamento dos recursos e com o desempenho.

O gerenciamento em uma organização matricial envolve um balanço complexo e delicado entre os gerentes de projetos e os gerentes diretos dos recursos humanos. Nestas situações, geralmente o gerente de projeto tem autoridade limitada no gerenciamento dos recursos humanos. Mesmo assim, é possível concluir com sucesso seus projetos. Existe muitos processos e técnicas de gerenciamento de projetos que poderão ajudá-lo. Utilize-as para levantar riscos e problemas quando forem necessários. Também, certifique-se de utilizar o patrocinador do projeto. O patrocinador poderá ajudá-lo a gerar urgência e foco, e também poderá forçar um impacto nos gerentes diretos dos recursos humanos para certificar-se de que você terá os recursos necessários para ser bem-sucedido.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento de Recursos Humanos, veja  >> Gerenciando os Recursos Humanos

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