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Nos projetos grandes, existe uma tendência para o processo de definição do projeto ser muito longo e sem foco. Definir o trabalho para projetos grandes consome tanto tempo que o mesmo deveria ser estruturado como um projeto em si. Este é o propósito de definir um projeto separado chamado de “Projeto de Descobrimento”.

Isso deve fazer sentido. Se um projeto necessitar de cinqüenta mil (50.000) horas de esforço, o mesmo poderá necessitar de alguns meses somente para definir todo o trabalho do projeto e obter a aprovação. Nesse caso, o processo de definição do projeto é estabelecido como um projeto distinto. As entregas finais de um “Projeto de Descobrimento” são:

- O Termo de Abertura do Projeto, que descreve os objetivos, o escopo, os custos, os prazos etc. do projeto subseqüente
- O Plano de Gerenciamento do Projeto
- O cronograma do projeto subseqüente

Estes documentos serão utilizados para gerenciar e executar o projeto subseqüente. Em conseqüência disso, todas as outras entregas serão produzidas como parte do projeto subseqüente.

Se você achar que a definição de um projeto grande é um projeto em si, então você deverá voltar e utilizar os processos de gerenciamento de projetos para criar um “Projeto de Descobrimento”. Este inclui uma elaboração do documento de definição do projeto (Termo de Abertura do Projeto), uma elaboração do cronograma e o orçamento para este projeto, e subseqüentemente o gerenciamento do mesmo. Você deverá certificar-se de ser bem claro em relação as expectativas do projeto de descobrimento.

Os projetos de descobrimento, assim como os outros projetos, têm vários tamanhos. Você deve estimar o esforço e a duração requerida para elaborar e executar um projeto de descobrimento. Baseado no esforço requerido e utilizando os critérios estabelecidos pela sua empresa para determinar o tamanho do projeto, você poderá categorizar o projeto de descobrimento como pequeno, médio ou grande. Lembre-se, este será o tamanho do projeto de descobrimento e não do projeto subseqüente.

Dependendo do tamanho do projeto de descobrimento, você terá três opções sobre como proceder:

1. Projeto de descobrimento pequeno. Normalmente, o projeto de descobrimento não cai nessa categoria, exceto nos casos quando você recebe uma solicitação para avaliar um projeto potencial. Se o seu projeto de descobrimento cair nessa categoria, você poderá incluir esse Projeto de descobrimento apenas como primeira fase do projeto principal ou utilizar a mesma opção que é utilizada para o Projeto de descobrimento médio.

2. Projeto de descobrimento médio. Siga a metodologia TenStep PGP® para definir e gerenciar projetos médios. O Projeto de descobrimento deve elaborar o documento “Termo de Abertura do Projeto” abreviado o “Cronograma do Projeto”, e o mesmo deverá ser gerenciado como um projeto de tamanho médio. Este inclui o gerenciamento das incidências problemáticas, do escopo, dos riscos, etc. Quando o Projeto de descobrimento estiver completo, os seguintes documentos estarão prontos para serem usados no projeto subseqüente:

- O Termo de Abertura do Projeto
- O Plano de Gerenciamento do Projeto
- O Cronograma do Projeto

O processo de aprovação para esses documentos faz parte do projeto de descobrimento. Se o documento “Termo de Abertura do Projeto” abreviado for aprovado, o projeto subseqüente poderá começar. Neste caso, o processo de Definir o Projeto e o processo de Construir o Cronograma e o Orçamento já foram completados (este é o propósito do Projeto de descobrimento). O processo de gerenciamento do projeto para o projeto subseqüente poderá começar com o processo de Gerenciamento do Cronograma e o Orçamento.

3. Projeto de descobrimento grande. Siga a metodologia TenStep PGP® para projetos grandes. Normalmente um Projeto de descobrimento que cai nesta categoria é associado a um projeto muito grande (Mega Projeto) ou talvez a um programa (um grupo de projetos relacionados). Neste caso, o Projeto de descobrimento necessita ser elaborado e gerenciado como um projeto grande. Em outras palavras, você deve seguir e executar todos os passos da metodologia TenStep PGP®.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de projetos grandes, veja  >> Metodologia TenStep PGP®

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Incidências Problemáticas

As Incidências Problemáticas são mais de que problemas comuns. Elas são problemas que cumprem critérios específicos.

Definição: Incidência Problemática é um problema que impede o progresso do projeto e que não pode ser resolvido sem a ajuda externa.

Vamos ver novamente essa definição:

Um problema que é definido formalmente. O problema é documentado formalmente. O documento fornece informação suficiente de modo que todos entenderão a natureza do problema. Se você não puder documentar o problema, você não poderá resolvê-lo.

Impede o progresso do projeto. Há muitos problemas que existem na organização, mas não causam um impacto no projeto. Do mesmo modo, há problemas que surgem todo o tempo no projeto e não impactam significativamente o progresso do mesmo. As Incidências Problemáticas têm esta característica. Elas impedem o progresso do projeto e devem ser resolvidas.

Não podem ser resolvidas totalmente… sem a ajuda externa. Este igualmente é um ponto-chave. Se a equipe do projeto puder resolver o problema, então não se trata de uma Incidência Problemática. A equipe do projeto poderá ter alguma influência e recomendações para resolver as Incidências Problemáticas, mas a resolução não está totalmente em seu controle.

Item de Ação

Um item de ação é o trabalho que requer investigação e execução posterior. Por natureza, os itens de ação normalmente não podem ser planejados com antecedência. Eles surgem durante reuniões ou como resultado secundário de outro trabalho. Um item de ação deve ser registrado e atribuído a um membro da equipe para ser investigado, porque não há conhecimento, técnica ou tempo suficiente para resolvê-lo na hora.

Em muitos casos, os itens de ação são triviais por natureza, mas em outros casos eles podem exigir um trabalho substancial para serem concluídos. Os itens de ação devem ser atribuídos aos membros da equipe, para serem investigados e executados. (Se os itens de ação não serão executados, então, os mesmo não deverão ser chamados itens de ação. Nesse caso, basta anotar que os itens de ação não serão investigados ou executados). Exemplos de itens de ação incluem; o encaminhamento de informações específicas a alguém, organização de uma reunião, fornecer um rápido orçamento para uma tarefa, etc.

Às vezes um item de ação é estabelecido para investigar uma área onde possa haver um problema potencial. Em razão disso, às vezes os itens de ação são misturados com as incidências problemáticas. Mas, isto não é correto. Um item de ação não deve ser confundido com uma incidência problemática. Uma incidência problemática é um problema que causará um impacto negativo no projeto se o mesmo não for resolvido. Um item de ação pode levar à descoberta de uma incidência problemática ou de um risco (uma incidência problemática potencial futura), mas o item de ação em si não é uma incidência problemática.

Se você descobrir que o seu Registro de Incidências Problemáticas tem dúzias de itens, provavelmente você está incluindo e mantendo itens de ação como incidências problemáticas. Como as incidências problemáticas são problemas grandes, em nenhum momento deverá haver muitas em aberto.

Resolva as incidências problemáticas o mais cedo possível

Uma incidência problemática é um problema que será prejudicial ao sucesso do projeto, não poderá ser resolvido pela equipe do projeto e deve ser atendida com urgência. Se um problema estiver mesmo sendo classificado como uma incidência problemática, o gerente do projeto deverá assumir a responsabilidade de resolvê-lo. O gerente do projeto terá que ter uma atividade que ocorra semanalmente no cronograma para dar seguimento as Incidências Problemáticas em aberto e assegurar de que as mesmas serão resolvidas de forma diligente.

Pelo mesmo raciocínio, se não houver urgência em resolver a incidência problemática ou se ela já estiver ativa por algum tempo, você deverá fazer uma nova investigação para ver se realmente trata-se de uma incidência problemática. Poderá ser um problema potencial (risco) ou um Item de ação que necessita ser resolvido mais tarde no projeto. As incidências problemáticas, por natureza, devem ser resolvidas com um senso de urgência.

Tente resolver a causa da raiz e não apenas os sintomas

Quando surgirem os problemas, resolva-os o mais rápido possível. No entanto, certifique-se de que a causa da raiz da incidência problemática seja resolvida e não somente os sintomas. Resolver a causa da raiz, assegurará de que o problema seja definitivamente eliminado no projeto. Normalmente a causa da raiz pode ser encontrada através de uma série de perguntas de “por quê”. Por que surgiu a incidência problemática? Quando a pergunta for respondida, pergunte “por que” novamente, pergunte “por que” a você mesmo várias vezes sucessivamente. Quando você não conseguir mais responder “por que”, provavelmente você estará próximo da causa da raiz da incidência problemática.

Às vezes você necessita tomar decisões em meio de alternativas ruins

Depois das revisões dos processos e das técnicas para gerenciar as incidências problemáticas, você poderá achar que você deverá resolver todas as incidências problemáticas com sucesso. Mas o fato é que você poderá encontrar algumas incidências problemáticas que não tenham soluções boas e claras. Com isso em alguns casos, poderá ser difícil de determinar uma boa opção para a resolução. Em alguns casos, surgem incidências problemáticas que são difíceis para serem resolvidas não por falta de opções, mas pela dificuldade na obtenção de aprovação e a decisão entre uma série de alternativas. Em outros casos, não há alternativas boas, e a decisão final poderá ser a que se mostrar menos prejudicial ao projeto.

Um exemplo deste dilema é uma incidência problemática que envolva política interna. Normalmente quando um problema começa a se misturar com as políticas internas, você descobrirá que a resolução é muito difícil, porque os processos de tomada de decisões são muito complicados e não são simples como examinar os fatos. Quando um problema torna-se político, uma resolução poderá ser aprovada, mas não será a resolução ideal para a equipe do projeto. Entretanto, uma decisão para a resolução é muito importante.

Nessas situações, tente fazer os aprovadores entender que normalmente uma demora na decisão não torna o resultado mais aceitável. O gerente do projeto deverá esforçar-se para obter uma resolução o mais rápido possível, para que o projeto possa seguir em frente. Se uma Incidência problemática torna-se política, o gerente do projeto normalmente necessita do apoio do patrocinador e das partes interessadas para ajudar na resolução.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.
Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de comunicação, veja  >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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Compartilhar idéias, experiências, explorar as melhores práticas e lições vivenciadas por diversos profissionais e organizações do País, além de agregar valor aos associados fomentando a criação de network na comunidade de Gerenciamento de Projetos na Bahia.

Com estes objetivos, o PMI Capítulo Bahia promove em Salvador entre os dias 11 a 13 de agosto, no Fiesta Bahia Hotel, o Congresso Nacional em Gestão de Projetos 2010.

Serão 16 PDUs para o congresso e 04 PDUs para cada mini curso.
Inscrições no site: http://www.cngp2010.pmiba.org.br/

Algumas Palestras:

Palestrante - Pedro Janot (Keynote Speaker) - “Um Pais de Oportunidades: Case da Azul Linhas Aéreas Brasileiras”

Palestrante - Brian Weiss (Keynote Speaker) - ” Gerenciamento de Projetos como uma competência estratégica”

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