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Se você é um gerente que está envolvido em um projeto, que você percebe, que não tem um prazo final realístico, a primeira coisa que você precisa fazer é discutir com o seu patrocinador para ver se há algum fator que dirige o prazo final do projeto. Por exemplo, poderá haver um requerimento do negócio que esteja dirigindo o prazo final. Poderá ser que o projeto necessita dar apoio a algum evento que ocorrerá. Por outro lado, às vezes a gerência estabelece datas arbitrárias somente para fornecer um equilíbrio entre todos os objetivos da empresa. Esta informação não necessariamente faz o seu desafio mais fácil, mas você poderá descobrir que o fato de compreender melhor a razão para o prazo final, faz com que sua tarefa de preparar-se e planejar a preparação e a motivação dos membros da sua equipe para tentar consegui-lo, seja mais fácil.

Uma vez que você compreenda o motivo para a data do prazo final do projeto, há algumas técnicas de gerenciamento de projetos que podem ser utilizadas para aumentar as possibilidades de sucesso e gerenciar melhor as expectativas. As técnicas são:

Aumentar os recursos humanos. Todos os projetos requerem algum tempo e custo para criar as entregas acordadas no escopo do projeto. Se você descobrir que a restrição do prazo não está alinhada com o custo e com o escopo, converse com seu gerente sobre a possibilidade de aumentar os recursos humanos que estão disponíveis para o projeto. Adicionar recursos humanos ao projeto faz o custo aumentar, mas poderá permitir que você conclua o projeto dentro do prazo final.

Reduzir o escopo. Fale com seu patrocinador sobre a possibilidade de reduzir o escopo do projeto. Veja se há algumas características e funcionalidades que ele pode dispensar no momento, de modo que você possa entregar o projeto dentro do prazo final.

Identificar e gerenciar o prazo final como um risco no projeto. Utilizar o processo de gerenciamento de riscos, lhe ajudará a gerenciar melhor as expectativas e também poderá ser uma boa maneira para coletar informações e idéias sobre como você poderá cumprir com o prazo final.

Gerenciar o escopo com tolerância zero. Em muitos projetos, você começa com uma data de entrega agressiva, e então a situação fica pior porque você não gerencia eficazmente o escopo. Se você estiver em um projeto com uma data final não realística, é absolutamente importante que você gerencie o escopo eficazmente e não aumente o escopo sem primeiramente ter uma requisição de mudança do escopo justificada e aprovada. O gerenciamento disciplinado do escopo assegurará que você tenha que entregar somente o que foi concordado originalmente, e que todas as mudanças aprovadas estejam sendo orçadas e que seus respectivos valores e tempo sejam acrescido no orçamento e no prazo final.

Gerenciar agressivamente o Cronograma. Em muitos projetos, você poderá estar um pouco atrasado, mas com a confiança de que poderá voltar a trilha mais tarde. Entretanto, quando você começa um projeto com o prazo final em risco, esteja certo de gerenciar com diligência o Cronograma. Você não terá nenhuma margem para erro. Enquanto você monitora o Cronograma, trate de todos os prazos que estão faltando para entregar as entregas, como uma incidência problemática e crie um plano para voltar o projeto a trilha e também investigue as razões dos atrasos de modo que você possa evitá-los ou remover-los nas entregas futuras.

Procurar oportunidades de aperfeiçoamento dos processos. Por último, faça uma avaliação honesta no seu Cronograma e na sua abordagem para executar o projeto. Fale com a sua equipe, com o seu cliente, e com seu gerente sobre todas as idéias que puderem ter para fazer com que o projeto seja concluído mais rápido. Isso fará com que todos pensem que eles podem ser uma parte da solução. Por exemplo, em vez de utilizar as técnicas tradicionais de entrevistas, talvez você possa utilizar uma sessão de Joint Application Development (JAD) para coletar com maior rapidez as exigências.

Embora pareça que você está sendo responsabilizado pelos eventos e pelas circunstâncias que não estão dentro de seu controle, você têm controle sobre os processos que você utiliza para gerenciar o projeto. Primeiramente, veja se você poderá cumprir com o prazo final através do aumento dos recursos humanos ou reduzindo o escopo do projeto. Segundo, gerencie pró-ativamente os riscos, o escopo e o Cronograma. E finalmente, trabalhe com seu gerente, com seu cliente e com a sua equipe para descobrir as idéias e as técnicas que permitirão que você entregue o projeto mais cedo.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um cronograma, veja >> Gerenciando o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento.

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Uma das responsabilidades básicas do gerente do projeto é atribuir atividades aos membros da equipe. No entanto, alguns gerentes de projetos nem sempre transmitem claramente o que precisa ser feito e quem será o responsável. Isso causa incerteza na equipe e pode resultar em atrasos de algumas atividades. Na verdade, se você já gerenciou projetos, provavelmente já vivenciou esta situação. Você poderá ter perguntado a um membro da equipe sobre a situação de uma tarefa crítica, e ele ter respondido que não sabia que ele era o responsável por aquela atividade. Uma boa maneira para testar se as suas instruções e atribuições estão claras, é perguntar aos membros da equipe por “quais atividades eles são responsáveis para concluir nas próximas duas semanas”. Isso não quer dizer que você deverá repetir este processo a cada duas semanas com os membros da equipe. No entanto, poderá ser válido perguntar de vez em quando, ou quando o prazo de uma atividade crítica estiver chegando ao final, somente para verificar se você está atribuindo as atividades de forma eficiente. Se os membros da equipe sabem quais são as suas tarefas e o que se espera deles, isso significa que você está atribuindo claramente e eficientemente as tarefas. Mas, se eles responderem diferente do que você espera, isso poderá significar que você deverá ser mais claro e preciso.

Se os membros da equipe entender o trabalho com perfeição, mas algum deles não concluir o trabalho dentro do prazo acordado, você poderá estar tendo um problema relacionado ao desempenho do membro da equipe. Se algum deles entregar o trabalho de forma errada, mas dentro do prazo acordado, isso também causará problema. Entretanto, se um membro da equipe não estiver claro sobre suas atribuições ou prazos, então o gerente do projeto poderá estar com problemas de comunicação. Quando você atribuir tarefas para os membros da equipe, seja bem claro sobre os seguintes itens:

Nome da atividade. Conforme o cronograma.

Uma explicação (se necessário). Descrever o que inclui nesta atividade.

Data de começo e data de término. O gerente do projeto necessita ser bem claro sobre quando a atividade poderá iniciar e quando a atividade deverá ser entregue. Se um membro da equipe não puder cumprir com o prazo, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível.

Horas estimadas (Opcional). O gerente do projeto deve informar as horas estimadas para concluir e entregar a atividade. Normalmente isso tem uma importância secundária em comparação a data final. Se o membro da equipe não puder concluir as atividades dentro das horas de esforço estimadas, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível. Entretanto, na maioria dos projetos, se a atividade foi concluída dentro do prazo, não é importante se atividade utilizou horas a mais ou a menos que as horas estimadas.

Custos estimados (Opcional). Se o membro da equipe não puder concluir o trabalho dentro do custo estimado, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível. Se a atividade incluir somente o custo associado á mão-de-obra, o custo acima do custo estimado causará diretamente um estouro no orçamento total relacionado á mão-de-obra. Entretanto, se houver outros custos associados a atividade que está acima do custo estimado, é bem provável que o orçamento total para estes custos também esteja estourado.

Entrega. O membro da equipe precisa compreender a entrega ou o componente do trabalho (uma parte de um grande entrega) que se espera que ele entregue. Se houver um critério de qualidade para cumprir, o membro da equipe deverá ser informado sobre este critério.

Dependências. Assegure-se de que o membro da equipe conhece as dependências entre outras atividades. Ou seja, há alguma atividade que espera que uma outra atividade seja concluída, para que ela possa começar? Ou há alguma atividade que deve estar concluída antes que a outra possa começar.

Outros recursos. Se houver múltiplos recursos trabalhando na mesma atividade, todos devem entender quais são suas tarefas e quem tem a responsabilidade geral por todas as tarefas.

Fique atento as atividades concluídas, certifique-se que os membros da equipe saibam quando realmente uma atividade pode ser dada como concluída

Às vezes um membro da equipe diz que uma atividade está concluída – quando na verdade não está. Isso pode acontecer pelas seguintes razões:

- A atividade deveria estar concluída e o membro da equipe acredita que requer pouco tempo para concluí-la. Ele pode dizer que a atividade está concluída e então terminá-la em vez de arcar com as conseqüências do atraso.

- A entrega foi concluída pelo membro da equipe, mas não foi aprovada. O membro da equipe pode dizer que o trabalho está completo, mas quando a entrega é verificada descobre-se que a mesma está incompleta e precisa de trabalho adicional.

Para evitar isso, certifique-se de que existe um processo de aprovação para todas as entregas principais, e que o cronograma reserva tempo para o processo de aprovação e para o retrabalho com base no feedback. Dessa forma não haverá dúvidas em relação á conclusão de uma entrega, porque a mesma já foi aprovada. Se uma atividade não exige a conclusão de uma entrega, você espera que, quando o membro da equipe disser que a atividade está concluída, ela realmente esteja. Se você descobrir que nem sempre é o caso, então o membro da equipe poderá precisar de uma orientação (Coaching) sobre como relatar melhor a situação do seu trabalho ou você poderá gerenciar isto como um problema de desempenho.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento do cronograma, veja >> Gerenciando o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento.

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Você deve sempre esforçar-se para estabelecer com cuidado as expectativas, e então atender a essas expectativas. Você provavelmente já deve ter ouvido falar que é “Melhor prometer menos, e entregar mais”. Na verdade, esta frase é valida somente em termos de gerenciamento da qualidade, se a mesma se referir a sua capacidade para entregar o produto ou entregar o serviço mais cedo do que o prometido, ou entregar o serviço por um custo menor do que o estimado. No entanto, não é um procedimento correto entregar mais do que foi solicitado pelo cliente, mesmo que seja em nível de qualidade.

O termo “banhando em ouro” refere-se a entregar mais do que o cliente solicitou. Embora pareça ser uma coisa boa, na verdade não é. Isso é errado por dois motivos.

Primeiro, o foco principal do projeto deve ser sempre em assegurar de entregar o que o cliente solicitou – dentro do prazo e do orçamento. Acrescentar trabalho adicional, aumenta o risco do projeto não cumprir com o prazo ou com o orçamento. Se você perder a data final do projeto, não será convincente explicar para o cliente que o prazo foi perdido devido ao acréscimo de trabalho não solicitado.

Segundo, se você adicionar mais trabalho, para entregar mais, você estará assumindo a responsabilidade de decidir sobre o que será mais valioso para o cliente. O cliente poderá ter bons motivos pelos quais as características adicionais não foram incluídas no escopo do projeto. Na verdade, elas podem ter um valor mínimo no ponto de vista do cliente. Poderá ser mais valioso para o cliente ter o produto ou a solução do projeto implementada mais cedo e com menor custo. A questão é que essa decisão cabe ao cliente e não ao gerente do projeto.

Se você prometer menos e entregar mais, isso deverá ser aplicado somente em relação as entregas do projeto, entregar mais cedo ou por um custo menor do que o previsto. Não se deve englobar a entrega de requisitos que não foram solicitados.  De fato, o cliente poderá solicitar a inclusão de requisitos adicionais no projeto, porem os novos requisitos deverão ser processados através de um processo de gerenciamento de mudanças do escopo. Se você puder entregar o projeto mais cedo ou por um custo menor, deixe que o cliente tome a decisão sobre o que fazer com a boa sorte.

Assegure-se de que o gerenciamento da qualidade foca nos processos e não nas pessoas

O foco do gerenciamento da qualidade é em construir processos de forma que toda a equipe do projeto possa produzir entregas que atendam as expectativas do cliente. Assim, se alguma entrega apresentar problemas em termos de qualidade, o gerente e a equipe do projeto devem focar em como aperfeiçoar os processos e não em determinar quem é o culpado.

Muitos dos problemas relacionados à qualidade resultam dos processos inadequados ou insuficientes, e não por má-fé de uma pessoa em particular. De fato, no mínimo 80% dos problemas relacionados à qualidade podem ser resolvidos através das mudanças e de reforços dos processos. Menos de 20% dos problemas estão sob o controle de um membro da equipe. Além disso, normalmente os processos que a sua organização utiliza, são determinados pela gerência. Assim, quando os membros da equipe tiverem problemas relacionados à qualidade, é importante que a gerencia identifique os processos envolvidos que estão fracos ou quebrados, e então repare-os. Esta é uma responsabilidade da gerência e não da equipe do projeto. Isso não significa que a equipe não possa ser envolvida. Entretanto estabelecer e forçar os processos do negócio, primeiramente é uma responsabilidade da gerência.

A qualidade é de responsabilidade de todos

O gerente do projeto tem a responsabilidade pelo processo de gerenciamento da qualidade. Alguns projetos possuem uma função específica de auditoria da qualidade ou um especialista em testes.  No entanto, ainda assim você tem pessoas específicas e responsáveis pela qualidade, a qualidade do projeto não é somente de responsabilidade de uma ou duas pessoas - é de responsabilidade de todos. Toda a equipe do projeto, incluindo o cliente, tem interesse em assegurar que o nível da qualidade das entregas produzidas corresponda as expectativas. Também, todos são responsáveis por contribuir com idéias para fazer aperfeiçoamentos dos processos que são utilizados para criar as entregas.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de qualidade, veja >> Gerenciando a Qualidade.

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