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Ao tratar com um empregado difícil, primeiramente você deve analisar o desempenho do mesmo. Se o empregado faz parte de um projeto, a primeira pergunta que você deverá fazer é se o comportamento do mesmo está impactando o projeto nos termos de entregas ou de prazos finais.

Na perspectiva do projeto, a segunda pergunta deve ser se o comportamento do mesmo poderá causar problemas no futuro. Em caso afirmativo, então nós poderíamos considerar isso um risco para o projeto. De fato, o risco é o maior problema neste momento. Há um número de riscos para considerar neste caso, por exemplo:

- O risco de que esse comportamento conduzirá a falha nas datas de entrega das entregas do projeto.

- O risco de que esse comportamento alienará o restante da equipe e que a coesão e a moral da equipe sofrerão. Em conseqüência, isso poderá fazer com que o desempenho de toda a equipe sofra.

- O risco de que a falta da partilha do conhecimento terá um impacto sério no projeto se o empregado sair.

Se o gerente perceber que o empregado poderá transformar-se em um risco significativo, ele deverá tratar desta situação de maneira próativa. O melhor lugar para começar a tratar dessa situação é realizar uma discussão frente a frente com o empregado. Nessa discussão, o gerente discutir suas percepções do comportamento do empregado e porque esse comportamento causará (ou poderá causar) problemas no projeto. O gerente compreende os riscos que o comportamento introduz ao projeto e deve comunicar estes riscos ao empregado.

Um dos benefícios desta primeira reunião é que o gerente compartilhará as preocupações, e o empregado terá uma oportunidade de contar seu lado da história. Você nunca sabe como esta primeira discussão irá progredir. Às vezes é difícil e não resulta no esperado. Entretanto, às vezes a pessoa concorda com suas observações e explica o motivo de seu comportamento. Como gerente, se você souber as causas, você poderá ter alguma habilidade para ajudar a repará-los.

O empregado poderá estar com problemas particulares (que poderá ou não ser compartilhada). Poderá ser problema de personalidade entre o empregado e outros membros da equipe. Também, às vezes as pessoas acumulam a informação quando pensam que seu trabalho está em risco. Se você puder descobrir o motivo do problema, você terá a possibilidade de determinar uma resolução.

De fato, poderá haver um número de resoluções que o gerente e o empregado poderão considerar. Isso pode inclui o aperfeiçoamento das habilidades de comunicação e a interação com as pessoas, coaching, ou mudando o trabalho do empregado de maneira que permita que o mesmo possa ser bem-sucedido. A solução exata dependerá do resultado da reunião, do quanto o empregado está disposto a mudar e da flexibilidade do gerente.

A reunião deverá terminar com alguns compromissos concretos para tratar o problema. O gerente precisa sentir-se confortável que o empregado começará a interagir novamente com o restante da equipe. Igualmente, o gerente deverá receber algum comprometimento da parte do empregado, que o mesmo ensinará suas habilidades e técnicas a outras pessoas da equipe. Se não houver concordância sobre estes pontos, então a reunião não terá sido bem-sucedida e uma terceira pessoa (talvez o seu chefe, ou setor de RH) deverá ser envolvida para tentar solucionar o problema. Se o empregado concordar com um plano de ação de curto prazo, mas não segui-lo completamente, então o problema deverá ser escalado de acordo com as políticas da empresa.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de recursos, veja >> Gerenciando o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento

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Em um projeto grande, poderá haver muitas pessoas que tem algum papel no processo de criação e de aprovação das entregas do projeto. As vezes esse processo é direto e simples, por exemplo, uma pessoa cria um documento e uma outra pessoa aprova. Em outros casos, poderá haver muitas pessoas envolvidas na criação de uma entrega, e varias outras que necessitam aprová-la.

Para os cenários complicados que envolvem muitas pessoas, é altamente conveniente ter uma Matriz de Responsabilidades para as Entregas. Isso ajuda a estabelecer as expectativas, e assegurar que as pessoas saibam de suas responsabilidades. Por exemplo, você necessita saber se os membros do Comitê de Direção deverão aprovar o documento dos requerimentos de negócio ou não. A Matriz de Responsabilidade esclarecerá todos os papéis e responsabilidades.

Na matriz, as pessoas ou (papéis) diferentes, são representadas nas colunas da primeira linha, e as entregas são representadas em filas na primeira coluna. Então, utiliza-se os pontos de interseção para descrever a responsabilidade de cada pessoa (ou papel) para cada entrega.

Veja abaixo uma matriz simples e as categorias de responsabilidade sugeridas.

  
“A” - Significa a pessoa (ou função) que aprovará a entrega.
“R” - Significa a pessoa (ou função) que fará a revisão da entrega.
“C” - Significa a pessoa (ou função) que criará a entrega. Normalmente há somente uma pessoa responsável pela criação da entrega, embora muitas pessoas podem fornecer informações (input).

Na tabela acima, o documento de Termo de abertura do projeto é criado pelo Gerente do Projeto, e aprovado pelo Patrocinador, pelo Diretor do Projeto e pelo Comitê de Direção. A Equipe do Projeto tem a responsabilidade de revisar o documento.

Os documentos que descrevem os requerimentos do negócio são criado pela Equipe do projeto, revisados pelo Gerente do Projeto e pelo Diretor do Projeto, e aprovados pelo Patrocinador e pelo Comitê de Direção.

O propósito da Matriz de Responsabilidade é proporcionar claridade e obter um acordo sobre quem faz o que, assim pode-se definir as colunas com a quantidade de detalhes que faz sentido. Por exemplo, no exemplo anterior, a Equipe do Projeto pode ser substituída por pessoas especificas, responsáveis pela criação dos documentos que descrevem os requerimentos de negócios. Após concluída a Matriz, a mesma deverá ser circulada para aprovação. Se a matriz for criada dentro do processo de planificação, a mesma poderá ser incluída no Termo de abertura do projeto como anexo. Se a matriz for criada como um documento separado, a mesma também deverá ser circulada para aprovação.

Para que a Matriz de Responsabilidade seja eficaz, é vital que a mesma seja bem clara. A matriz deverá refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. Por exemplo, se o Patrocinador delegar a responsabilidade de aprovação do documento “Requerimentos do Negócio” a um subordinado, esse fato deverá ser representado na matriz para que todos saibam. Por outro lado, se o patrocinador decidir que ele aprovará o documento “Requerimentos do Negócio”, então, de fato, somente ele deverá aprová-lo.

A - Aprovação das entregas

R - Revisão das  entregas e fornecer feedback

C - Criador, ou seja o responsável por criar a entrega. Normalmente há somente uma pessoa responsável pela criação da entrega, entretanto poderá haver mais pessoas envolvidas. Neste caso as pessoas poderão ser representadas da seguinte maneira:

- C1 Responsável primário
- C2 Responsável suplente
- C3….

I - Fornecer Informações

N - Notificar quando uma entrega for concluída

M - Gerenciar as entregas. Por exemplo: um bibliotecário, (ou a pessoa responsável pelo repositório de documentos)

Para maiores detalhes sobre o planejamento do projeto, veja >> Definir Tarefas

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Em geral, todas as reuniões devem ter uma agenda. A preparação da agenda requer um pouco de tempo extra, mas pode ser simples, como escrevê-la em e-mail e enviá-la aos participantes.

Reuniões marcadas periodicamente e mantidas no mesmo formato não necessitam de uma agenda publicada todas as semanas. Nesse caso, uma agenda formal que é enviada para todos os participantes é válida somente nas primeiras vezes que a equipe se reúni. Uma vez que todos entenderem o objetivo da reunião e o processo que é utilizado para executá-la, não haverá mais a necessidade de enviar uma agenda formal com antecedência. A agenda formal deve ser enviada com antecedência somente para as reuniões que não estão programadas regularmente ou que contêm itens diferentes agendados ou que inclui diferentes participantes. Outras considerações sobre reuniões incluem:

- Se você tiver um grande número de participantes nas reuniões, deverá haver um facilitador. Normalmente o facilitador é a pessoa que convoca a reunião, a menos que o mesmo tenha acertado algo diferente. Nas reuniões periódicas de andamento (Status) do projeto, o facilitador normalmente é o gerente do projeto, mas o papel de facilitador pode ser rotativo.

- Certifique-se de que os participantes saibam com antecedência tudo o que precisam levar para a reunião, ou qualquer tarefa que deve ser concluída previamente.

- Somente as pessoas que precisam estar presentes devem ser convidadas. Outras pessoas podem diluir a eficácia da reunião.

- A reunião deve começar na hora marcada, com alguma tolerância para os participantes que possam estar chegando de outra reunião.

- A pessoa que convocou a reunião deve explicar o objetivo e o resultado por ela esperado.

- Siga a agenda, observe o tempo para certificar-se de que todos os assuntos serão abordados. Esta responsabilidade poderá ser atribuída a um participante. (Timekeeper)

- Documentar todas as decisões tomadas. O facilitador é quem deve fazer isso, a menos que tenham combinado de outra forma.

- Documentar todos os itens de ação durante a reunião. O facilitador é quem deve fazer isso, a menos que tenham combinado de outra forma.

- Quando a reunião estiver chegando ao final, repasse todos os itens de ação em destaque, incluindo quem ficará responsável pelos itens, o que se espera e quando os itens de ação deverão estar concluídos.

- Repasse todas as decisões tomadas.

- Envie todas as decisões e os itens de ação aos participantes através de e-mail (ou outra forma de comunicação, se apropriado).

Mantenha o Foco nos Objetivos das Reuniões de Avaliação de Andamento (Status) do Projeto

Há sempre uma tendência para se envolver na resolução de problemas quando você tem todas as partes chaves junto ao mesmo tempo. Entretanto, isso não é correto, porque normalmente somente algumas pessoas estão envolvidas na resolução de um problema, enquanto que o restante do grupo não está envolvido e fica desperdiçando o tempo. Quando você estiver com todos reunidos, aproveite o tempo para discutir brevemente os seguintes itens:

- Situação atual do projeto
- Incidências problemáticas
- Mudanças do escopo
- Riscos

Estas são as características da saúde do projeto e devem ser do interesse de todos os membros da equipe. Poderá haver alguma oportunidade para trabalhar na resolução de um problema caso haja tempo sobrando na agenda, mas o facilitador deve certificar-se de que o problema é de interesse da maioria dos participantes.

Uma das reclamações comum em relação as reuniões de avaliação de andamento (status), é que as mesmas consomem muito tempo ou passam do tempo agendado. Em alguns projetos, as reuniões de avaliação de andamento duram duas horas ou mais. Normalmente, estas reuniões longas acontecem devido ao trabalho na resolução de problemas que não são relevante para todos os participantes da reunião.

A melhor forma de manter o foco nas reuniões que são muito longas, é simplesmente reduzir o tempo alocado para as mesmas. Por exemplo, se você se reunir duas horas por semana e descobrir que não consegue abordar todos os itens agendados, experimente reduzir esse tempo para 90 ou 60 minutos. Para que as reuniões sejam mais eficazes, mantenha as mesmas curtas e com uma agenda apertada. Leve todas as discussões mais extensas para fora, ou para reuniões à parte com foco nesses itens e somente com as pessoas envolvidas.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de documentos, veja >> Gerenciando a Comunicação.

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