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Se você estiver mantendo todas as suas despesas em uma ferramenta de gerenciamento de projetos (por exemplo, Microsoft Project), a revisão do orçamento poderá ser tão simples quanto imprimir um relatório e comparar as despesas reais de encontro com as despesas orçadas. Com um pouco de sorte, o sistema financeiro de sua empresa e a sua ferramenta de gerenciamento de projetos, estarão integrados de modo que toda a informação financeira estará em um único lugar. Entretanto, é mais que provável que você está mantendo as informações relativas ao orçamento em uma planilha separada ou utilizando um sistema financeiro empresarial.

Você deve utilizar todas as ferramentas que estiverem disponíveis, para capturar todas as despesas de seu projeto que serão pagas até o momento atual, incluindo todas as despesas relacionadas à mão-de-obra, equipamentos e materiais. Então, compare os resultados de encontro com o orçamento. (o termo “Orçamento” poderá referir-se ao orçamento total de seu projeto, ou poderá referir-se a várias “Contas de custos” (inglês - cost accounts) que estiverem ativas no momento.) Você poderá ou não ter uma comparação de laranjas – com - laranjas. Há algumas razões pelas quais um projeto poderá aparentar estar com problemas no orçamento, quando na realidade não está.

Algumas despesas podem estar incluídas no orçamento e programadas para mais tarde no projeto. Se você efetuar um pagamento referente a uma compra significante que foi programada para ser paga somente no mês seguinte, então, você não deve se surpreender ao ver que tecnicamente o projeto estourou o orçamento. Este tipo de situação será nivelado no futuro.

O projeto aparenta estar acima do orçamento, mas poderá não estar se ele também estiver adiantado no cronograma. Se o seu projeto estiver dentro do cronograma, mas acima do orçamento, poderá haver problema. Entretanto, poderá não haver problema se o seu projeto estiver acima do orçamento e ao mesmo tempo adiantado no cronograma. Por exemplo, você poderá ter efetuado alguns pagamentos referentes a horas extras com o objetivo de adiantar-se no cronograma. Neste caso, o orçamento estimado para a conclusão do projeto deverá mostrar que o projeto terminará dentro do orçamento estabelecido originalmente.

Os cenários seguintes ilustram algumas situações relacionadas ao estouro de orçamento onde um projeto realmente está em risco. Se o seu projeto estiver tendendo a estourar o orçamento devido a alguma destas situações, ações corretivas deverão ser requeridas.

O projeto poderá estar com tendência a estourar o orçamento, porque algumas das atividades consumiram mais esforço de que o estimado. Isto poderá acontecer devido a horas extras investidas em trabalhos que não foram programados ou devido à atribuição de recursos adicionais que não foram incluídos na estimativa original. Neste caso, se a tendência continuar, o orçamento do projeto poderá estar em risco. Esta situação deve ser classificada como um risco, e um plano de mitigação de risco deverá ser desenvolvido.

As estimativas podem estar erradas, porque você subestimou os custos relacionados à mão-de-obra. Se você tiver uma reserva para contingência, você poderá utilizá-la para compensar os erros de estimativas. Se você não tiver uma reserva para contingência, você necessitará executar  pro-ativamente ações corretivas.

As atividades ou as despesas imperativas do projeto foram esquecidas quando as estimativas originais foram formuladas. Se um trabalho ou uma despesa for requerida, mas o mesmo não foi incluído no processo de estimação, você não poderá invocar o processo de gerenciamento de mudança do escopo. Neste caso, o problema deverá ser classificado e gerenciado como um risco, a menos que haja fatores que poderão permitir a recuperação da despesa adicional através de economias em alguma outra área.

Algumas atividades que estão fora do documento “Termo de abertura do projeto” aprovado ou que estão fora do documento “Requisitos do Negócio” poderão ter sido executadas. Em muitos casos, a equipe do projeto, excuta trabalhos solicitados pelos futuros usuários das entregas do projeto. Mas, os trabalhos não foram aprovados através do processo de gerenciamento de mudança do escopo. Neste caso, os novos trabalhos devem ser suspensos até que o processo de gerenciamento de mudança do escopo possa ser invocado. Mesmo se a situação de estourar o orçamento puder ser recuperada através da realização de economias em outras áreas, as solicitações para fazer mudanças do escopo não devem ser executadas sem uma aprovação. Junto com esta aprovação, deve ser ajustado e aprovado o cronograma e o orçamento para refletir os custos e as horas adicionais.

Se alguma destas situações ocorrerem, o gerente do projeto necessitará fazer uma investigação para determinar se há um problema real, um problema em potencial ou se não há problema.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento do Projeto

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As pessoas que já trabalharam em equipes de projetos, sabem que há muitas coisas que podem dar errado ao longo do projeto e conseqüentemente tendem a atrasar a data final do projeto. Por exemplo, alguns trabalhos podem ser mais difíceis de que o previsto para serem completados. Poderá haver no seu projeto rotação dos membros da equipe, o que resulta no requerimento de tempo adicional para aumentar a produtividade das pessoas. Às vezes, o gerente descobre que as atividades do projeto simplesmente foram estimadas muito baixas.

Muitas vezes o gerente descobre cedo que o projeto tende a ultrapassar a data final. Se você descobrir que isso realmente está acontecendo, a primeira coisa a fazer é tentar determinar a causa. Se você apenas remediar os sintomas sem saber a causa, você estará sucessível a essa situação com muita freqüência.

O que o gerente deverá fazer quando descobrir a causa? Ele deverá notificar o cliente e jogar a data final do projeto para mais tarde? Não, ainda não. O próximo dever do gerente e da equipe do projeto é tentar fazer correções que irão voltar o projeto a trilha. Se você descobrir cedo em um projeto de longo prazo que o mesmo está tendendo a ultrapassar a data final, você terá muitas opções disponíveis para usar. Mas se você estiver no final do projeto, as opções não serão tantas. Abaixo apresentamos algumas técnicas que poderão ser aplicadas nessa situação. Esta lista não tem nenhuma ordem prioritária. Algumas técnicas funcionam melhor em certas situações e outras podem ser aplicadas com sucesso em outras situações.

Utilizar horas extras

Todos odeiam, mas uma técnica lógica é utilizar horas extras. Se as pessoas trabalharem mais horas por dia, elas poderão completar mais trabalho na mesma quantidade de tempo do calendário. As horas extras poderão ser a melhor opção se você estiver próximo à data final do projeto e necessitar de um impulso final para completar todas as atividades. Se você estiver no início do projeto, provavelmente haverá outras opções que serão mais eficazes.

Realocação de recursos no caminho crítico
O gerente do projeto primeiramente deverá entender quais são as atividades que estão no caminho crítico. Lembre-se, que se o projeto tender a ultrapassar o prazo final, isso significa que o caminho crítico está atrasado. Uma vez que você entender o caminho crítico, você deverá verificar se há recursos que podem ser deslocados de outras atividades para auxiliar no trabalho do caminho crítico. Isso permitirá que você realinhe o projeto com o cronograma ou estenda outras atividades que não fazem parte do caminho crítico. Mas tenha cuidado – atrasar algumas atividades poderá mudar o caminho crítico. Cada vez que você mudar o cronograma, verifique sempre se o caminho crítico não mudou também.

Troca de recursos no caminho crítico

Você viu previamente que a primeira coisa que devemos fazer quando estivermos tendendo a ultrapassar o prazo final é tentar determinar a causa. Uma das causas, poderá ser referente a alguns recursos que não são tão produtivos quanto o esperado. Talvez eles não tenham as habilidades necessárias. Talvez eles não sejam tão produtivos nessa área como são em outras áreas. De qualquer forma, poderá haver oportunidades para substituir os recursos. Em algumas circunstâncias, você poderá simplesmente trocar as atividades entre os membros da equipe do projeto. Outras vezes, isso poderá significar a demissão de um membro da equipe e contratar outra pessoa. Lembre-se que as atividades no caminho crítico são a chave. Você poderá ter opções para atribuir os recursos mais produtivos para as atividades que estão no caminho crítico e reatribuir os recursos menos produtivos às atividades que não estão no caminho crítico. Se as atividades que estão fora do caminho crítico atrasarem, você ainda poderá ser aprovado em termos de prazo final.

Compressão (Crash)

Invadir o cronograma significa que a data final é tão crítica que você está disposto a atribuir mais recursos no caminho crítico - mesmo se os recursos adicionais não serão utilizados tão eficientemente como poderiam ser. Naturalmente você quer ser esperto e tentar encurtar o cronograma com o menor custo associado. Entretanto, o seu objetivo final é tentar reduzir o máximo possível o cronograma.

Paralelismo (Fast-Track)

Paralelismo “Fast-Track” significa identificar as atividades que normalmente são realizadas em seqüência e programá-las parcialmente em paralelo. Por exemplo, no exemplo anterior de construir uma casa, as paredes da casa não poderia ser construída antes que o concreto do alicerce estivesse seco. Entretanto, se a casa for grande o suficiente, você poderá ter a opção do Paralelismo “Fast-Track” começando erguer as paredes na parte da casa onde a fundação foi derramada primeiro.

Reduzir o escopo do trabalho ou solicitar extensão da data final

A opção final que geralmente está disponível é, avaliar o trabalho restante do projeto e negociar com o cliente para reduzir o escopo do projeto ou estender a data final do projeto. Se o gerente do projeto sentir que algumas das atividades restantes não fazem parte do núcleo do projeto, ele poderá discutir a possibilidade de eliminá-las. Se todo o trabalho restante for indispensável para a solução ou para o produto do projeto, mesmo assim, esta discussão ainda poderá ser necessária como uma última opção. Poderá haver algumas opções para completar o projeto dentro do prazo final acordado com a funcionalidade inferior a 100%, e executar um outro projeto para completar as exigências restantes.

O ponto-chave é que você não deve utilizar esta alternativa imediatamente ao descobrir que o projeto está tendendo a ultrapassar a data final. Primeiramente, você deverá utilizar outras opções que estarão disponíveis para voltar o projeto a trilha. A opção de reduzir o escopo ou de estender a data final deverá ser usada somente se todas as outras opções e técnicas falharem.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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Um dos trabalhos mais difíceis de um gerente é ter que pegar um caminho que poderá resultar, em últimos casos, na demissão do empregado. Já é suficientemente difícil para a maioria dos gerentes avaliarem o desempenho dos subordinados - mesmo quando esse desempenho é bom. É ainda mais difícil quando esse desempenho está muito abaixo das expectativas.

A primeira coisa a fazer, quando o gerente se depara com um problema de desempenho, é falar com o empregado, expor as suas observações sobre o desempenho, tentar descobrir a causa e por em ação um plano de curto prazo, para que o empregado tenha uma oportunidade de inverter a situação.

Infelizmente, às vezes, o feedback inicial sobre o desempenho e o plano de ação não tem os resultados esperados. Se isso ocorre, então o gerente necessita tomar medidas adicionais. Em algumas organizações e em alguns cargos, o próximo passo poderá ser o rebaixamento de cargo ou mesmo a demissão do empregado.

Em grandes empresas, normalmente os gerentes não têm a autoridade para demitir pessoas. Normalmente, o departamento de Recursos Humanos tem os processos e procedimentos para assegurar que as pessoas sejam tratadas de modo justo e dentro dos transmites legais. Se o gerente tentou resolver o problema utilizando os seus meios, mas não conseguiu, então o mesmo deverá recorrer aos processos formais dos Recursos Humanos.

Um gerente que realça um problema de desempenho e tenta lidar com ele, merece crédito. Muitos gerentes evitam confrontar frontalmente estas situações - para evitar detrimento a organização. Entretanto, para o bem da pessoa e da organização, um problema de desempenho não deve ser ignorado.

Às vezes, os gerentes hesitam em tomar ações sobre o pessoal porque receiam a reação do restante da equipe. Se o empregado em causa é um colega popular, existe a tendência de crer que a equipe irá reagir mal. De fato, isso poderá acontecer se o gerente atuar de um modo arbitrário. Entretanto, se o gerente der ao empregado o tempo suficiente para melhorar o desempenho, mas o problema continuar, então poderá ser necessário tomar medidas mais drásticas. Nesta situação, o gerente deverá explicar ao restante da equipe como foram feitos todos os esforços a favor do empregado. O restante da equipe deverá ter percebido em primeira mão o problema de desempenho do colega. Também devem compreender que a substituição do colega é de interesse da equipe, de toda a organização e talvez de interesse do próprio colega.

A equipe sabe quais são os seus elos mais fracos. Em muitas situações, o restante da equipe tem que trabalhar mais para compensar o colega que tem o desempenho fraco. Eles podem fazer de boa vontade (ou talvez inconsciente), mas essas ações poderão afetar negativamente o desempenho de toda a equipe. Nos piores cenários, a equipe volta-se contra o colega que não apresenta um bom desempenho, causando ressentimentos, animosidade e atrito entre os membros da equipe.

Normalmente, os membros das equipes que não têm um bom desempenho também sentem-se desconfortáveis com a situação. Por vezes, o problema de desempenho é recebido por eles com total surpresa, mas na maioria dos casos já estão cientes da situação. Eles podem começar por notar que não cumprem com os prazos ou que seu trabalho “completado” precisa ser freqüentemente refeito. Uma vez seguindo o plano de melhoria do desempenho, tornam-se bastante conscientes do seu desempenho perante as expectativas. Esta situação causa-lhes mais ansiedade e leva-os a uma nova diminuição de desempenho. Esta situação deve ser resolvida o mais rápido possível para o bem do empregado e da organização.

Lembre-se que estabelecer um plano formal de desempenho não é o mesmo que demitir, mas sim uma maneira de evitar situações que possam, essas sim, conduzir a demissão. Um bom plano de desempenho deve expor todo o problema e deve definir precisamente as expectativas. Inclua os seguintes itens no plano de desempenho:

Básico. Nome do empregado, nome do gerente, data, organização, etc.

Duração do plano. Especifique uma data de início e fim.

Expectativas. Especifique as expectativas específicas do gerente, assim como datas intermediárias, se necessário. Por exemplo, se o empregado tem uma série de entregas para completar nos próximos dois meses, coloque isso no plano juntamente com as datas previstas para terminar essas entregas.

Comunicação do progresso pelo empregado. Solicite freqüentemente ao empregado relatórios intermediários de progresso, semanal ou quinzenal. Os relatórios devem ser completados e enviados previamente ao gerente.

Comunicação do progresso pelo gerente. O gerente também deve comunicar-se freqüentemente com o empregado. Uma das coisas que o gerente deve fazer é dar feedback do progresso do empregado relativo ao plano.

Aprovações. Assinatura do empregado, gerente e diretor dos Recursos Humanos para confirmar que o plano foi compreendido e aceito.

O plano entra em vigor após a aprovação do plano. O empregado deve esforçar-se para cumprir com o que foi estabelecido no plano. O gerente deve dar feedback freqüentemente sobre o desempenho do empregado e se o mesmo está atingindo as expectativas. Todo o processo é estabelecido para gerir expectativas. Se o empregado não está cumprindo com as expectativas, o gerente deve continuar a informar isso no feedback que envia por escrito, de modo que posteriormente não haja surpresas.

As situações de desempenho podem evoluir para vários cenários:

1. O empregado completa com sucesso o plano. Isto significa que o seu desempenho já vai de encontro com às expectativas, mas não significa que excede as mesmas. Se ele conseguir manter o desempenho neste nível, provavelmente não haverá mais problemas. Se o seu desempenho cair novamente, poderá ser necessário a tomada de medidas mais drásticas incluindo a demissão, sem ter o benefício de outro plano de melhoria do desempenho.

2. O empregado demite-se. Às vezes, quando um empregado depara-se com um plano de desempenho, ele encara a situação como uma sugestão para procurar outro emprego. Como gerente, você deverá estar preparado para esta situação. De fato, esta poderá ser a melhor solução para ambas as partes. O empregado encontra outra oportunidade aonde poderá ter mais sucesso e a empresa irá procurar uma nova pessoa em vez de ter que lidar com um plano de melhoria de desempenho que poderá ou não funcionar.

3. O empregado falha com o plano. Um plano de melhoria do desempenho é uma tentativa séria para inverter um problema de desempenho inaceitável. Este plano também é a última tentativa para resolver o problema. Quando se estabelece um plano formal de desempenho, devemos também definir datas específicas e deve ficar claro o que poderá acontecer se o plano não for completado com sucesso.

O ponto em que o plano formal de desempenho é criado, é significante. O plano de desempenho deve definir claramente os critérios de sucesso e de fracasso. Uma vez em curso, o gerente está simplesmente a executar um processo que deve ser seguido a rigor de acordo com o plano. Qualquer desvio do empregado poderá resultar no não cumprimento do plano e respectivas conseqüências. Qualquer desvio do gerente pode resultar em ter que revalidar o plano.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de recursos humanos, veja >> Gerenciando os Recursos Humanos

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