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Os gerentes de projetos precisam gerenciar o cronograma e os custos de seus projetos. O patrocinador do projeto planeja uma quantidade específica de verba para uma solução específica. Se esta solução requerer verba adicional, a solução poderá não fazer o mesmo sentido de que quando planejado.

O gerenciamento do orçamento é muito diferente em cada empresa ou organização. Em muitas organizações, os orçamentos dos projetos são fixados bem antes de os projetos iniciarem e os gerentes dos projetos têm muito pouca flexibilidade para ajustar os orçamentos. Após o capital ter sido orçado e alocado, aumentar esse capital, poderá requerer muito mais tempo e trabalho se o custo do projeto for maior de que o previsto. Entretanto, em muitas organizações o orçamento não tem nenhum significado para o gerente do projeto. Tipicamente, estas organizações utilizam recursos internos para os projetos e elas não são organizadas para gerenciar os custos. Os gerentes de projetos tentam gerenciar o cronograma para concluir os projetos dentro dos prazos finais, mas eles não têm a responsabilidade para estimar ou gerenciar os custos dos projetos.

Se você monitorar os custos do projeto regularmente, você verá rapidamente se o seu projeto corre o risco de estourar o orçamento. O processo de controle é de certa forma mais difícil de gerenciar de que gerenciar o cronograma, porque, poderá haver várias razões pelas quais as suas informações financeiras não são tão corretas e precisas como as informações obtidas no cronograma. Com o processo de gerenciamento do cronograma, você saberá rapidamente se deixou alguma data escapar. Com o processo de gerenciamento do orçamento não é sempre que se sabe.

Há algumas razões para o gerenciamento do orçamento ser mais complexo:

Em Primeiro lugar, você raramente gasta dinheiro de maneira constante. Por isso você precisa entender quanto espera gastar dentro de um determinado tempo ou período, e também os gastos atuais. Em muitas empresas, os relatórios financeiros contém somente as informações do mês anterior e não as informações atuais. Por exemplo, você poderá não saber a situação financeira do seu projeto do mês atual até a segunda semana do mês seguinte quando os relatórios financeiros estarão disponíveis.

Um outro problema é quando os gastos são registrados no projeto dentro do sistema financeiro. Você precisa saber quando a sua empresa reconhecerá os gastos. Pro exemplo, a empresa poderá reconhecer um gasto quando receber uma fatura, ou talvez no pagamento da fatura. Se a sua empresa utilizar ordens de compras, o seu projeto poderá sofrer um abatimento de fundos quando a ordem de compra for gerada, mesmo se a fatura não for quitada imediatamente. Isso poderá gerar gastos para serem abatidos logo no começo do projeto e passar uma impressão de que o seu projeto corre o risco de estourar o orçamento, quando na realidade não é. Isso é somente porque os gastos estão sendo abatidos no orçamento antes das datas programadas.

Um outro problema potencial em relação aos orçamentos é que os gastos de um projeto para um outro podem ser alocados incorretamente. Uma das primeiras atividades do gerente do projeto ao receber o relatório financeiro, é validar se os detalhes estão corretos. Isso requer que o gerente do projeto (ou a pessoa designada) reveja cada item. Dependendo do controle financeiro da sua empresa, geralmente há muitas oportunidades onde os gastos falsos ou errados possam ser alocados a seu projeto. Você poderá ter um ótimo software de contabilidade, mas se alguém entrar um código incorreto no sistema, o seu projeto poderá receber uma despesa não esperada. Normalmente, esse esforço de fazer correções ou ajustamentos não precisa de muito tempo - se você fizer isso todos os meses. Na maioria das organizações, se o gerente do projeto encontrar um problema potencial, o problema deverá ser encaminhado a um recurso da área de contabilidade para correção. O gerente do projeto necessita assegurar-se de que a despesa estará creditada apropriadamente no mês seguinte.

Naturalmente, há épocas em que as despesas do seu projeto também podem ser alocadas para algum outro projeto. Assim, se você souber que está faltando alguma despesa prevista em seu projeto, será importante para o departamento de contabilidade investigá-la. Se você supor que as despesas não baterão com o seu projeto, você poderá ter uma surpresa mais tarde quando o gerente do outro projeto descobrir que as despesas do projeto dele não estão corretas.

Após certificar-se de que as despesas alocadas para o seu projeto são válidas, e você continuar com a tendência de estourar o orçamento, primeiramente você deverá descobrir a causa. Se você puder determinar a causa, você terá uma idéia bem melhor das opções disponíveis para tentar colocar o projeto de volta a trilha. Existe muitas técnicas que você poderá aplicar para tentar voltar o projeto a trilha, tais como:

- Utilizar Horas Extras Não Remuneradas
- Trocar Recursos
- Eliminar ou Substituir Custos que Não Sejam de Mão-de-obra
- Implementar “Tolerância Zero” nas Mudanças do Escopo
- Utilizar a Reserva de Contingência do Orçamento (Se você tiver)
- Reduzir o Escopo do Trabalho ou Solicitar Aumento de Orçamento

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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Incidências Problemáticas

As Incidências Problemáticas são mais de que problemas comuns. Elas são problemas que cumprem critérios específicos.

Definição: Incidência Problemática é um problema que impede o progresso do projeto e que não pode ser resolvido sem a ajuda externa.

Vamos ver novamente essa definição:

Um problema que é definido formalmente. O problema é documentado formalmente. O documento fornece informação suficiente de modo que todos entenderão a natureza do problema. Se você não puder documentar o problema, você não poderá resolvê-lo.

Impede o progresso do projeto. Há muitos problemas que existem na organização, mas não causam um impacto no projeto. Do mesmo modo, há problemas que surgem todo o tempo no projeto e não impactam significativamente o progresso do mesmo. As Incidências Problemáticas têm esta característica. Elas impedem o progresso do projeto e devem ser resolvidas.

Não podem ser resolvidas totalmente… sem a ajuda externa. Este igualmente é um ponto-chave. Se a equipe do projeto puder resolver o problema, então não se trata de uma Incidência Problemática. A equipe do projeto poderá ter alguma influência e recomendações para resolver as Incidências Problemáticas, mas a resolução não está totalmente em seu controle.

Item de Ação

Um item de ação é o trabalho que requer investigação e execução posterior. Por natureza, os itens de ação normalmente não podem ser planejados com antecedência. Eles surgem durante reuniões ou como resultado secundário de outro trabalho. Um item de ação deve ser registrado e atribuído a um membro da equipe para ser investigado, porque não há conhecimento, técnica ou tempo suficiente para resolvê-lo na hora.

Em muitos casos, os itens de ação são triviais por natureza, mas em outros casos eles podem exigir um trabalho substancial para serem concluídos. Os itens de ação devem ser atribuídos aos membros da equipe, para serem investigados e executados. (Se os itens de ação não serão executados, então, os mesmo não deverão ser chamados itens de ação. Nesse caso, basta anotar que os itens de ação não serão investigados ou executados). Exemplos de itens de ação incluem; o encaminhamento de informações específicas a alguém, organização de uma reunião, fornecer um rápido orçamento para uma tarefa, etc.

Às vezes um item de ação é estabelecido para investigar uma área onde possa haver um problema potencial. Em razão disso, às vezes os itens de ação são misturados com as incidências problemáticas. Mas, isto não é correto. Um item de ação não deve ser confundido com uma incidência problemática. Uma incidência problemática é um problema que causará um impacto negativo no projeto se o mesmo não for resolvido. Um item de ação pode levar à descoberta de uma incidência problemática ou de um risco (uma incidência problemática potencial futura), mas o item de ação em si não é uma incidência problemática.

Se você descobrir que o seu Registro de Incidências Problemáticas tem dúzias de itens, provavelmente você está incluindo e mantendo itens de ação como incidências problemáticas. Como as incidências problemáticas são problemas grandes, em nenhum momento deverá haver muitas em aberto.

Resolva as incidências problemáticas o mais cedo possível

Uma incidência problemática é um problema que será prejudicial ao sucesso do projeto, não poderá ser resolvido pela equipe do projeto e deve ser atendida com urgência. Se um problema estiver mesmo sendo classificado como uma incidência problemática, o gerente do projeto deverá assumir a responsabilidade de resolvê-lo. O gerente do projeto terá que ter uma atividade que ocorra semanalmente no cronograma para dar seguimento as Incidências Problemáticas em aberto e assegurar de que as mesmas serão resolvidas de forma diligente.

Pelo mesmo raciocínio, se não houver urgência em resolver a incidência problemática ou se ela já estiver ativa por algum tempo, você deverá fazer uma nova investigação para ver se realmente trata-se de uma incidência problemática. Poderá ser um problema potencial (risco) ou um Item de ação que necessita ser resolvido mais tarde no projeto. As incidências problemáticas, por natureza, devem ser resolvidas com um senso de urgência.

Tente resolver a causa da raiz e não apenas os sintomas

Quando surgirem os problemas, resolva-os o mais rápido possível. No entanto, certifique-se de que a causa da raiz da incidência problemática seja resolvida e não somente os sintomas. Resolver a causa da raiz, assegurará de que o problema seja definitivamente eliminado no projeto. Normalmente a causa da raiz pode ser encontrada através de uma série de perguntas de “por quê”. Por que surgiu a incidência problemática? Quando a pergunta for respondida, pergunte “por que” novamente, pergunte “por que” a você mesmo várias vezes sucessivamente. Quando você não conseguir mais responder “por que”, provavelmente você estará próximo da causa da raiz da incidência problemática.

Às vezes você necessita tomar decisões em meio de alternativas ruins

Depois das revisões dos processos e das técnicas para gerenciar as incidências problemáticas, você poderá achar que você deverá resolver todas as incidências problemáticas com sucesso. Mas o fato é que você poderá encontrar algumas incidências problemáticas que não tenham soluções boas e claras. Com isso em alguns casos, poderá ser difícil de determinar uma boa opção para a resolução. Em alguns casos, surgem incidências problemáticas que são difíceis para serem resolvidas não por falta de opções, mas pela dificuldade na obtenção de aprovação e a decisão entre uma série de alternativas. Em outros casos, não há alternativas boas, e a decisão final poderá ser a que se mostrar menos prejudicial ao projeto.

Um exemplo deste dilema é uma incidência problemática que envolva política interna. Normalmente quando um problema começa a se misturar com as políticas internas, você descobrirá que a resolução é muito difícil, porque os processos de tomada de decisões são muito complicados e não são simples como examinar os fatos. Quando um problema torna-se político, uma resolução poderá ser aprovada, mas não será a resolução ideal para a equipe do projeto. Entretanto, uma decisão para a resolução é muito importante.

Nessas situações, tente fazer os aprovadores entender que normalmente uma demora na decisão não torna o resultado mais aceitável. O gerente do projeto deverá esforçar-se para obter uma resolução o mais rápido possível, para que o projeto possa seguir em frente. Se uma Incidência problemática torna-se política, o gerente do projeto normalmente necessita do apoio do patrocinador e das partes interessadas para ajudar na resolução.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.
Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de comunicação, veja  >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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Esta técnica para resolver problemas é uma maneira para analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Um dos aspectos chave da técnica é o uso de um diagrama da causa e efeito. Em razão da aparência do diagrama, essa técnica também é chamada de Diagrama Espinha de Peixe. (Outro nome que você poderá ouvir para essa técnica é Diagrama Ishikawa, devido ao fato do Professor Kaoru Ishikawa, professor japonês que utilizou esse diagrama pela primeira vez em 1943.) Alguns dos benefícios dessa técnica são:

- Permite que o usuário explore as várias categorias das causas.

- Incentiva a criatividade através de um processo de chuva de idéias (Brainstorming).

- Fornece uma visualização do problema e as categorias potenciais das causas através de um gráfico.

Processo para desenvolver um Diagrama Espinha de Peixe

Utilize o seguinte processo para criar o diagrama espinha de peixe.

Descrever o problema - Descreva o problema e coloque em uma caixa à direita do papel onde será criado o diagrama. Poderá ser o problema real ou apenas o sintoma – nesse ponto você ainda não terá certeza.

Criar a “Espinha Dorsal” - Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Essa seta será a espinha dorsal, a partir dela as causas grandes e pequenas serão classificadas e relacionadas.

Identificar as categorias principais - Identifique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Os exemplos de categorias principais incluem pessoas, processos, materiais, equipamentos, ambiente, etc. As categorias principais são identificadas através do uso da técnica de chuva de idéias (Brainstorming), então nesse ponto você não precisa se preocupar se houver discordância sobre uma categoria, se a mesma contém ou não a causa em potencial. Apenas liste-as. Certifique-se de deixar espaço suficiente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas mais tarde. Cada uma dessas categorias principais será explorada em maiores detalhes.

Para cada Categoria, identificar as causas - Continue com a técnica de chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as causas, buscando explicações mais detalhadas para cada categoria principal identificada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam às respectivas linhas das categorias principais.

Identificar as causas das causas (Opcional) - Às vezes, as causas detalhadas se desdobram em outras ainda menores. Se for o caso, ligue linhas adicionais às linhas detalhadas. Normalmente, o limite prático para este diagrama é três níveis de detalhe.

Analisar e priorizar as causas - Quando for concluído o processo referente a chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informações coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada através da chuva de idéias (Brainstorming), onde todas as idéias foram incluídas. Agora, você precisa identificar os itens que têm a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que deverão ser investigados mais a fundo.

Determinar as áreas que terão maior impacto e melhor oportunidade de sucesso - Se não houver um consenso sobre as áreas prioritárias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votação para reduzir formalmente as escolhas que apresentam melhor oportunidade de sucesso.

Criar um plano de ação para resolver as causas selecionadas - Crie um plano de ação para resolver as causas selecionadas (circuladas). Lembre-se de que poderá haver várias causas potenciais interagindo para causar o problema. O plano de ação deve levar em conta essas interdependências. Em vários casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem não ter informações suficientes. Nesses casos, você deverá atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informações fora da reunião. Após isso, organize outra reunião para concluir o processo.

Esta coluna discute algumas dicas de gerenciamento de problemas. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de incidências problemáticas de um projeto, veja  >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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