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Se você é um gerente de projeto, você já passou pela experiência de ser questionado sobre onde você está no projeto? Naturalmente que sim. A pergunta em si é vaga, e da mesma forma a sua resposta também foi vaga, tipo “Nós estamos bem próximo da programação” ou você poderá ter dado uma outra resposta também vaga, tal como “Nós estamos com a metade do trabalho completado” ou “Nós estamos com 90% do trabalho completado”.

Se você não tiver um cronograma válido, ou se você não estiver mantendo o cronograma atualizado, você sabe que a sua resposta será apenas uma adivinhação. Se você tiver um cronograma bom e mantê-lo atualizado, você terá uma boa idéia sobre o trabalho remanescente e qual a data projetada para a conclusão do mesmo. Mas, e o projeto, está 50% completado? ou 90%? Quem sabe!

A Introdução do Valor Agregado

As métricas do valor agregado foram estabelecidas para eliminar o trabalho de adivinhação e para determinar aonde você está em relação a uma linha de base. Na teoria, este conceito é muito elegante e interessante. Usá-lo permite que um gerente de projeto saiba com precisão aonde o projeto está, quanto trabalho ainda falta para ser concluído, qual é o custo esperado e em qual data o projeto deverá ser finalizado. O valor agregado também fornece muitas outras informações interessantes.

No entanto, você está utilizando o método do valor agregado em seu projeto hoje? Provavelmente não. Você não está usando o valor agregado porque a sua organização não o adotou. Utilizar o valor agregado em seus projetos requer um nível enorme de disciplina e a utilização de processos padronizados. É difícil aplicar o valor agregado a um projeto de cada vez, porque ninguém compreenderia o que você estaria fazendo e por quê. Há uma grande possibilidade de você nunca ter visto o valor agregado sendo utilizado fora de uma aula de treinamento.

História

O valor agregado existe por mais de cem anos. O valor agregado foi utilizado primeiramente no século dezoito, quando os gerentes tentaram fazer a linha de produção de uma fábrica funcionar o mais eficiente possível. O percurso para a eficiência requer uma fundação em métricas e o valor agregado era uma maneira para medir coisas com mais precisão.

Na década de sessenta (1960), o departamento de defesa dos E.U.A. começou a exigir o uso do valor agregado em projetos relacionados à defesa. Como sabemos, se o governo contratar as empresas privadas para executar os projetos que tem o valor de centenas de milhões de reais ou de bilhões de reais, eles normalmente exigem relatórios de progresso do projeto que consistem em informações precisas e bem detalhadas e não simplesmente uma declaração vaga, tal como “Nós estamos bem próximo da programação” Os cálculos do valor agregado fornecem um sentido exato de aonde o projeto está de encontro com a linha de base e fornecem um aviso mais cedo se as tendências indicarem que o projeto excederá o orçamento ou ultrapassará o prazo final.

Infelizmente, muitas pessoas acreditam que os padrões estabelecidos pelo departamento de defesa dos E.U.A. são muito rigorosos e pesados, e que muitas das exigências de relatar o valor agregado fornecem somente um valor incremental. Esta história sobre o valor agregado transformou-se de uma ferramenta valiosa de gerenciamento de projetos em um grande peso para os projetos. Esta percepção do valor agregado como um grande peso poderá ser uma das razões a qual o valor agregado nunca decolou nos setores das indústrias privadas.

Os Conceitos Básicos do Valor Agregado

O valor agregado é uma maneira de medir o progresso. Em qualquer projeto, o valor a ser obtido é baseado em concluir o projeto. Na perspectiva do cliente, o valor do negócio é obtido quando o projeto é concluído. Se um projeto que tem 90% de seu trabalho concluído for cancelado, o valor do negócio poderá ser zero. Entretanto, o valor agregado é visto de forma diferente. Com o valor agregado, você está ganhando o valor do projeto em uma escala incremental enquanto o mesmo está sendo executado. Quando 50% do trabalho for completado, você poderia dizer que 50% do valor do projeto também foi realizado. A idéia geral por trás do valor agregado é de comparar aonde você está realmente de encontro com aonde você planejou estar. Vamos refinar um pouco mais esta idéia. Vamos dizer, que você está trabalhando atualmente nas atividades 49, 87, 88, 100 e 108 do seu cronograma e que todas as atividades predecessoras foram concluídas. O valor agregado permite que você quantifique todo o trabalho que foi realizado no projeto até o momento atual. O valor agregado também permite que você quantifique todo o trabalho que deveria ter sido concluído no projeto até o momento atual. Então, você poderá comparar o trabalho que foi feito de encontro com o trabalho que deveria ser feito para determinar se você está dentro da trilha, adiantado ou atrasado em relação ao cronograma.

Do mesmo modo, dado aonde você está hoje, os cálculos do valor agregado permitem que você determine o custo associado ao trabalho que foi feito até o momento atual e também o custo associado a todo o trabalho que você planejou concluir até o momento atual. Comparar estes dois números lhe dará uma idéia se você está tendendo a estourar o orçamento, está abaixo do orçamento ou no orçamento.

Também, utilizar as métricas de programação e dos custos lhe dará mais informações. Você poderá estar gastando o seu orçamento mais rápido do que o previsto, mas e se o motivo for porque você também está adiantado na programação? Ou seja, você poderá ter gasto mais por que a sua equipe poderá ter concluído mais trabalho do que o planejado. Isso poderá estar bom. Do mesmo modo, se o seu projeto estiver atrasado na programação, mas você também estiver abaixo do valor orçado para gastar até o momento, isso também poderá estar bom. Talvez você possa não ter alocado os membros da equipe para completar as atividades tão rapidamente como o planejado. Assim, o seu projeto está atrasado na programação e também nos custos. Se você tiver uma data crítica para concluir o projeto, isto poderá ser um problema. Se a data de conclusão do projeto for um pouco flexível, você poderá estar bem enquanto não gastar mais do que o seu orçamento. O valor agregado lhe dará a informação que você necessita para tomar as decisões certas.

Dependendo do livro que você lê, há dezenas (talvez centenas) de cálculos do valor agregado. Entretanto, a maioria deles envolvem a combinação de algumas métricas básicas do valor agregado em várias permutações.

Há três métricas que dão forma aos blocos de construção para o valor agregado - Valor Agregado, Custo Real e Valor Planejado.

Para maiores detalhes sobre o valor agregado e o gerenciando de um projeto, veja >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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Projetos grandes devem, definitivamente, capturar métricas que irão fornecer informações sobre a qualidade das entregas do projeto, bem como, os processos utilizados para a criação das entregas. O processo descrito abaixo pode ser usado para criar métricas apropriadas para um projeto grande. Este processo resultará na criação de um Scorecard do Projeto.

1. Identificar critérios para o sucesso

Revise os objetivos e as entregas do documento Termo de Abertura do projeto e, também, qualquer outra informação existente que possa ser relevante para o projeto. Tomando como referência essa documentação, defina qual informação será necessária para demonstrar que o projeto foi executado com sucesso. Isso pode ser dividido em duas perspectivas:

Perspectiva Interna – estas características de métricas indicam que o projeto foi gerenciado e executado de modo efetivo e eficaz. Exemplos dos objetivos internos que as métricas podem demonstrar são:

- Todas as entregas foram aprovadas com o máximo de duas interações de revisão.
- Todos os principais marcos foram alcançados nas datas acordadas.
- Foi descoberto um número mínimo de erros nos testes de aceitação dos usuários.

Perspectiva Externa – Estas características de métricas indicam que os objetivos do projeto foram alcançados com sucesso. Exemplos dos objetivos externos que as métricas podem demonstrar são;

- O projeto foi concluído dentro do orçamento e dos prazos.
- Todas as entregas satisfizeram os critérios de qualidade.
- Todas as entregas satisfizeram as expectativas do cliente.

Se a sua organização está tentando ser complacente com o Modelo de Maturidade e Capacidade Integrado CMMI (Inglês: Capability Maturity Model Integrated), você deverá incluir o valor do negócio entregue pelo projeto como um dos aspectos chave do sucesso do projeto.

2. Identificar métricas potenciais

Identifique métricas potenciais, para cada critério de sucesso que forneça uma indicação de que o projeto está ou não na trilha para o sucesso. Estas métricas que fornecem uma impressão relativa aos critérios de sucesso podem ser diretas, quantitativas ou indiretas. Para cada métrica, determine resumidamente como você irá coletá-la, o esforço e o custo associado, e o valor desejado.

3. Equilibrar as métricas potenciais

A lista potencial de métricas deve ser arquivada em categorias específicas, para assegurar que elas fornecerão uma visão de equilíbrio no projeto. Por exemplo, você não deve ficar satisfeito apenas com uma série de métricas financeiras, mesmo que fossem as mais fáceis de se obter. No geral, procure métricas que forneçam informações nas seguintes áreas:

- Custos
- Esforço (Empenho)
- Duração
- Produtividade
- Qualidade das entregas
- Satisfação do cliente em relação as entregas produzidas
- Desempenho da equipe do projeto
- Valor do negócio entregue

4. Priorizar a lista de métricas equilibradas

Dependendo da quantidade de métricas que você identificou, priorize a lista para incluir somente aquelas que tiveram o menor custo para coletar e fornecerão maior valor para o projeto. Certamente, poderá haver uma quantidade de métricas coletadas que fazem sentido ao projeto, porém não é aconselhável ter mais do que duas por categoria. No geral, procure mostrar o máximo de informação com a mínima quantidade de esforço. Depois que as métricas forem priorizadas, verifique-as novamente para certificar-se de que as mesmas continuam equilibradas. Se necessário, reajuste a mistura das métricas para assegurar-se de que a lista para coletar e analisar as métricas continua equilibrada.

5. Estabelecer alvos

Métricas coletadas recentemente podem ter algum valor, mas a mensuração do sucesso é realizada
através da comparação das métricas atuais com os alvos pré-definidos. O alvo fornece o contexto para indicar se a métrica é boa, ruim ou se ela progride na direção desejada. O alvo poderá ser um valor fixo que você esta tentando alcançar ou uma margem. Por exemplo, você poderá necessitar completar o seu projeto em uma data fixa, mas seus custos atuais poderão variar em +/-10% do orçamento aprovado.

6. Adicionar as atividades associadas ao gerenciamento das métricas ao Cronograma.

Para cada métrica utilizada, determine quais são as atividades específicas necessárias para coletar e analisar a informação. Estas atividades são adicionadas ao cronograma do projeto. Nestas atividades você necessita incluir:

- Quais os dados específicos necessários para as métricas?
- Quem é responsável pela coleta das métricas?
- Quando as métricas serão coletadas e reportadas?
- Como as métricas devem ser reportadas? (relatórios de andamento (Status) do projeto, reuniões trimestrais, relatórios de métricas, etc.).

Para maiores detalhes sobre o planejamento de um projeto, veja >> Gerenciando as Métricas

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Comunique e treine a sua equipe no propósito e no valor das métricas

Se você falar para a sua equipe, sobre a importância de construir um produto com qualidade, normalmente eles irão entender o que você está dizendo. Qualidade é um termo e tem uma conotação familiar a todos. Já a definição geral “das métricas” não é tão óbvia. O Gerente do Projeto poderá tentar criar um programa de coleta de métricas para um projeto grande, mas, a equipe do projeto poderá não fazer a conexão entre a coleta de métricas e o valor obtido. Também esta falta de conexão poderá prejudicar o cliente. O cliente poderá não intuitivamente ver que você precisa medir para obter um senso real sobre o quanto as entregas e os processos satisfizeram as expectativas. Também, o cliente poderá não ver a conexão entre coletar métricas e a habilidade de aperfeiçoar um processo.

O gerente do projeto deve investir tempo para explicar porque as métricas são necessárias e como a informação coletada irá ajudar a dirigir melhorias. Do mesmo modo, a equipe do projeto deverá entender como procurar as métricas que irão fornecer uma indicação sobre o estado de um processo ou de uma entrega. Educar a equipe e o cliente ajudará o Gerente do Projeto a obter melhores métricas com menos esforço e menos resistência. Se a sua organização costuma focar na qualidade em todas as áreas, esta educação deverá ser passada para todo o quadro de funcionários.

Conecte o desempenho da equipe com o desempenho individual

Se a comunicação é importante no seu projeto, então desenvolva métricas que meçam a comunicação no decorrer de seu projeto. Por exemplo, entreviste os clientes e as partes interessadas trimestralmente para verificar o quanto eficaz você está utilizando a comunicação. Se você está incentivando a sua equipe a reusar componentes existentes, então meça às vezes de reuso e a economia em termos de horas e custo.

Entretanto, se os resultados das métricas não provocarem um impacto pessoal correspondente, poderá ser que você não tenha as métricas necessárias para dirigir os comportamentos desejados. A chave é coletar métricas que forneçam uma indicação quantitativa no desempenho geral da equipe, e então faça com que se tenha uma conexão entre o desempenho da equipe, e o desempenho individual. Um exemplo onde estes dois desempenhos não foram conectados, é em um caso clássico de um projeto que foi um fracasso, porém na avaliação individual de desempenho dos membros da equipe, foram altamente satisfatórios. Assegure-se de que as métricas relativas a equipe sejam refletidas apropriadamente dentro das revisões de desempenho individual de cada membro. Se a equipe obteve sucesso, então os membros da equipe deverão receber uma recompensa. Se a equipe não foi bem-sucedida, então as revisões dos membros devem ter um impacto correspondente.

Durante o processo para estabelecer as métricas do projeto, tenha cuidado com as conseqüências não intencionais

Uma coisa boa sobre as métricas é que elas direcionam comportamentos. Por isso, é muito importante que as métricas conduzam os comportamentos corretos e não direcionem à comportamentos não intencionais. Por exemplo, uma equipe foi medida sobre o tempo utilizado para resolver os problemas que foram descobertos e documentados na fase de testes. Os membros da equipe sabem que é necessário fechar rapidamente os documentos (tickets) ou seriam vistos como malsucedidos. Então os membros da equipe poderão decidir resolver na adivinhação em casos onde eles não podem determinar a causa rapidamente e fechar o documento. Se a adivinhação não resolver o problema, um novo documento (ticket) terá que ser aberto e passado novamente para ser resolvido. Isso resultou em retrabalho, repetição da criação e de fechamento de documentos (tickets) sobre o mesmo problema e um consumo de tempo muito maior que normalmente é requerido.

Neste caso, um dos problemas foi a métrica utilizada. Esta equipe parecia ser uma boa equipe no papel porque eles fecharam os problemas documentados rapidamente. Mas na verdade, o desempenho deles foi muito baixo, gerando trabalho extra e diminuindo a satisfação do cliente. Talvez, uma melhor métrica seria considerar o problema documentado (ticket) fechado ou descartado somente após o cliente ter concordado e aprovado esta resolução.

Quando você estabelecer a métrica, inclua como essa métrica será reportada, pense como a métrica poderá direcionar à conseqüências não intencionais. Tenha certeza, que você configurou o processo de uma maneira que direciona claramente aos comportamentos desejados.

Certifique-se de que suas métricas relatam a história completa

O problema com muitas métricas é que elas são reportadas de maneira que não contam a história completa para os leitores. O Gerente e a equipe do projeto poderão saber o que as métricas obtidas dizem, mas outros leitores poderão não entender. Um caminho para ajudar, é sempre reportar as métricas juntamente com o alvo (objetivo / expectativa). Por exemplo, se você reportar as despesas atuais, inclua também as suas expectativas em relação as despesas até esse ponto do projeto. Se você reportar que seu projeto já gastou R$ 100.000,00 até esse ponto e que seu orçamento total é de R$ 150.000,00, o leitor não terá informações suficiente para saber se está numa boa ou má situação. É óbvio que você está abaixo do orçamento, mas o trabalho ainda não está completado. O melhor caminho para relatar esta informação é declarar que você já gastou R$ 100.000,00 até este ponto do projeto e que de acordo com as suas estimativas, você deveria ter gastado R$ 110.000,00. Se esta tendência continuar, a sua estimativa final será de R$ 135.000,00 versus o seu orçamento de R$ 150.000,00. Se você relatar as métricas desta maneira, seus leitores poderão entender o quê os números estão dizendo.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de Métricas do projeto, veja >> Gerenciando as Métricas

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