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Esta técnica para resolver problemas é uma maneira para analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Um dos aspectos chave da técnica é o uso de um diagrama da causa e efeito. Em razão da aparência do diagrama, essa técnica também é chamada de Diagrama Espinha de Peixe. (Outro nome que você poderá ouvir para essa técnica é Diagrama Ishikawa, devido ao fato do Professor Kaoru Ishikawa, professor japonês que utilizou esse diagrama pela primeira vez em 1943.) Alguns dos benefícios dessa técnica são:

- Permite que o usuário explore as várias categorias das causas.

- Incentiva a criatividade através de um processo de chuva de idéias (Brainstorming).

- Fornece uma visualização do problema e as categorias potenciais das causas através de um gráfico.

Processo para desenvolver um Diagrama Espinha de Peixe

Utilize o seguinte processo para criar o diagrama espinha de peixe.

Descrever o problema - Descreva o problema e coloque em uma caixa à direita do papel onde será criado o diagrama. Poderá ser o problema real ou apenas o sintoma – nesse ponto você ainda não terá certeza.

Criar a “Espinha Dorsal” - Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Essa seta será a espinha dorsal, a partir dela as causas grandes e pequenas serão classificadas e relacionadas.

Identificar as categorias principais - Identifique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Os exemplos de categorias principais incluem pessoas, processos, materiais, equipamentos, ambiente, etc. As categorias principais são identificadas através do uso da técnica de chuva de idéias (Brainstorming), então nesse ponto você não precisa se preocupar se houver discordância sobre uma categoria, se a mesma contém ou não a causa em potencial. Apenas liste-as. Certifique-se de deixar espaço suficiente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas mais tarde. Cada uma dessas categorias principais será explorada em maiores detalhes.

Para cada Categoria, identificar as causas - Continue com a técnica de chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as causas, buscando explicações mais detalhadas para cada categoria principal identificada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam às respectivas linhas das categorias principais.

Identificar as causas das causas (Opcional) - Às vezes, as causas detalhadas se desdobram em outras ainda menores. Se for o caso, ligue linhas adicionais às linhas detalhadas. Normalmente, o limite prático para este diagrama é três níveis de detalhe.

Analisar e priorizar as causas - Quando for concluído o processo referente a chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informações coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada através da chuva de idéias (Brainstorming), onde todas as idéias foram incluídas. Agora, você precisa identificar os itens que têm a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que deverão ser investigados mais a fundo.

Determinar as áreas que terão maior impacto e melhor oportunidade de sucesso - Se não houver um consenso sobre as áreas prioritárias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votação para reduzir formalmente as escolhas que apresentam melhor oportunidade de sucesso.

Criar um plano de ação para resolver as causas selecionadas - Crie um plano de ação para resolver as causas selecionadas (circuladas). Lembre-se de que poderá haver várias causas potenciais interagindo para causar o problema. O plano de ação deve levar em conta essas interdependências. Em vários casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem não ter informações suficientes. Nesses casos, você deverá atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informações fora da reunião. Após isso, organize outra reunião para concluir o processo.

Esta coluna discute algumas dicas de gerenciamento de problemas. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de incidências problemáticas de um projeto, veja  >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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Normalmente, o gerenciamento de documentos para os projetos grandes é mais complicado e requer mais planejamento. Primeiramente, revise o processo de gerenciamento de documentos para projetos médios (6.1.2.1 Gerenciando a Comunicação / Processo / Projetos Médios / Documentação Fundamental). Todos estes itens também se aplicam aos projetos grandes. De fato, estas regras sobre as estruturas de diretórios e a padronização de nomes são muito mais importantes em projeto grandes.

Designar um bibliotecário para o repositório de documentos do projeto. Em projetos grandes, o gerente do projeto deverá designar um bibliotecário para ser o responsável pelo gerenciamento do repositório de documentos do projeto. Este não é um trabalho difícil se o projeto for pequeno ou médio. Entretanto, se o seu projeto gerar muitos documentos, isto poderá consumir muito tempo para gerenciar o repositório de documentos do projeto – talvez mesmo designando um membro da equipe com turno integral. Também, você necessitará designar uma outra pessoa para dar apoio ao bibliotecário quando o mesmo estiver fora. O papel de bibliotecário poderá ser atribuído a um ou mais membros da equipe. Mas, se o projeto requerer uma pessoa de turno integral, o papel de bibliotecário poderá ser preenchido por uma pessoa que trabalha na função de auxiliar de escritório. As responsabilidades do bibliotecário são as seguintes:

- Coordenar as atividades na área do repositório de documentos

- Estabelecer, manter e fazer cumprir os padrões do repositório de documentos e monitorar a sua conformidade

- Identificar e resolver os problemas associados ao repositório de documentos

- Monitorar e controlar o acesso ao repositório e as atualizações dos documentos do repositório

- Determinar quando será necessário arquivar documentos antigos do Repositório, e executar a função de arquivista ou excluir alguns documentos quando os mesmos não forem mais válidos

Definir as regras de acesso do repositório de documentos. As regras de acesso ao repositório de documentos descrevem quem poderá rever os documentos, quem poderá atualizá-los, etc. Normalmente, todos os membros da equipe devem ter acesso a maioria dos documentos, mas somente para leitura. Alguns documentos poderão necessitar de acesso mais restrito. Entretanto, você deverá deixar bem claro para os membros da equipe sobre quais são os documentos que eles poderão atualizar. Em geral, a regra é “A pessoa que criou o documento deverá ser a única que poderá atualizá-lo”.

Se você utilizar uma ferramenta de gerenciamento de documentos, estas regras de acesso poderão ser estabelecidas e reforçadas facilmente. Mesmo se você estiver utilizando uma estrutura de pastas suspensas, você poderá estabelecer regras de acesso. Por exemplo, você poderá estabelecer uma pasta para os documentos aprovados e que ninguém deve tocar. Você poderá também estabelecer uma pasta de trabalho para cada membro da equipe onde eles poderão guardar os seus documentos, e também os documentos do projeto que estão em andamento.

Criar um esquema de palavras-chave e indexação para buscar os documentos do repositório. Se o projeto utilizar uma ferramenta de software para o gerenciamento de documentos, você deverá procurar os documentos utilizando um mecanismo de busca. Normalmente, a busca é efetuada através do nome do documento (o que torna a padronização de nomes ainda mais importante) e/ou através de uma palavra-chave. Palavras-chave são palavras descritivas associadas a cada documento de forma que se alguém não souber o nome do documento ou onde o mesmo está localizado, possa encontrá-lo efetuando uma busca através da palavra-chave. Estas palavras-chave fazem parte da metadados do documento, eles fornecem a maneira para descrever o documento em si. A estrutura das palavras-chave deve ser definida antecipadamente. Um exemplo de um esquema simples de indexação de um documento inclui o ‘título do documento’, o ‘assunto do documento’, o ‘autor ou a pessoa para contato’, a ‘data de submissão’ e a ‘lista de palavras-chave’. Então, o documento poderá ser encontrado mediante uma busca por qualquer palavra dentro do esquema de indexação.

Definir os procedimentos de atualização dos documentos dentro do repositório. Todos os membros da equipe necessitarão de acesso aos seus próprios documentos que estão em andamento. Entretanto, a equipe do projeto necessita decidir se um membro da equipe poderá fazer as atualizações dos documentos de um outro membro da equipe. Por exemplo, poderá ser apropriado para qualquer pessoa adicionar documentos na área da biblioteca que guarda os documentos finais e aprovados. Por outro lado, você poderá restringir o acesso a estas áreas e permitir que somente o bibliotecário adicione e atualize os documentos. Este é um aspecto de regras sobre a atualização dos documentos que a equipe do projeto deve estabelecer cedo no projeto.

Determinar uma programação de retenção e exclusão dos documentos do repositório. A exclusão de documentos antigos assegura que as informações contidas no repositório são relevantes. Por exemplo, os relatórios semanais de andamento (Status) do projeto podem não ser mais necessários após três meses. Por outro lado, o documento ‘Termo de abertura do projeto’ provavelmente necessitará ser guardado durante todo o projeto, mesmo que já tenham se passado 12 meses. Em intervalos regulares durante o projeto, o bibliotecário do repositório poderá arquivar quaisquer documentos que já não sejam mais relevantes e excluir documentos do repositório.

Determinar os requerimentos de recuperação do repositório e as cópias de segurança. Se o repositório de documentos não tiver cópias de segurança efetuadas automaticamente, o gerente do projeto deverá incluir atividades no cronograma para garantir que as cópias de segurança sejam feitas. Se as cópias de segurança estão sendo realizadas por processos sistemáticos, assegure-se de que a freqüência das cópias é adequada para permitir a recuperação dos documentos o mais atualizado possível. O gerente do projeto deverá saber onde as cópias de segurança são armazenadas e por quanto tempo. Pelo menos uma cópia recuperável do repositório de documentos deverá ser mantida fora do local para o caso de um desastre.

Fazer revisão periódica no repositório. Se o seu projeto for muito grande e o repositório de documentos for muito complicado, poderá ser recomendável fazer uma revisão periódica no repositório e nos processos gerais de gerenciamento de documentos. O Bibliotecário ficará responsável por coordenar essa revisão. A revisão poderá verificar o segue:

- O repositório está sendo devidamente Copiado-Para-Segurança e Excluindo os documentos que não são mais válidos.

- Os documentos estão sendo armazenados nos lugares corretos.

- Os documentos estão sendo indexados e classificados de forma correta para poderem ser acessados quando necessários.

Esta coluna discute algumas técnicas de gerenciamento avançado de documentos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de documentos de um projeto, veja  >> Gerenciando a comunicação

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Existe pessoas com todos os tipos de competências e talentos. Freqüentemente, o talento das pessoas levam-nas a trabalhar em áreas onde elas podem aplicar o seu talento. Mas as vezes, o seu talento individual e o trabalho não estão alinhados. Muitas pessoas têm as competências genéricas e a motivação para superar esse desalinhamento.

Se todos fossem excelentes em seu trabalho, haveria menos pessoas trabalhando na área de gerenciamento de pessoas. Entretanto, as coisas nem sempre são assim. Algumas pessoas são incapazes de atender as expectativas e os gerentes não devem sentir-se culpados em trabalhar com elas, desde que ele tente corrigir a situação.

Os gerentes não devem ter receio em discutir este problema com a pessoa. O feedback sobre o desempenho deve ser dado de imediato sempre que o problema dessa pessoa afetar a equipe.

A dúvida de muitos gerentes é sobre qual a melhor atitude a tomar quando surge um problema de desempenho. Por vez, o próprio empregado não tem idéia de que está com problema em relação ao seu desempenho. Por essa razão existe um trabalho preliminar que necessita ser feito antes de iniciar a discussão com o empregado.

Como gerente, considere a seguinte abordagem:

1. O primeiro passo é recolher os fatos. Peque exemplos recentes de prazos não cumpridos, etc. que podem ser utilizados durante a discussão do problema de desempenho com o empregado.

2. Uma vez que os fatos são obtidos, o passo seguinte é ter uma discussão preliminar. Existem três objetivos para essa reunião:

- Levar ao conhecimento do empregado o seu problema de desempenho;
- Saber qual a resposta e justificação do empregado;
- Estabelecer um plano de ação a curto prazo. Isto é crítico e é a chave para tentar reverter o problema.

Em muitos casos, o gerente conclui precipitadamente que é um problema de desempenho puro e simples. Entretanto, existem várias razões para o fato de o desempenho não corresponder às expectativas. Assim que o gerente compreender as causas poderá criar um plano de ação adequado.

A discussão inicial irá ajudar a determinar os próximos passos. O problema de desempenho pode ter uma raiz da causa que poderá ser resolvido em conjunto. Talvez só o ato de levar o problema ao conhecimento do empregado já ajudará a resolver a situação. Até que ocorra esta discussão inicial, não será possível saber exatamente qual é o problema e as soluções adequadas.

A primeira reunião não deverá terminar enquanto não houver um plano de ação a curto prazo para lidar com a situação. Este plano poderá requerer o trabalho do gerente e do empregado. O plano também deverá incluir uma data para eles voltarem a se reunir, talvez num prazo de 30 dias. É importante que eles voltem a se reunir para determinar se houve melhorias no desempenho. Se houver melhorias, então talvez seja necessário somente supervisionar a situação a partir desse ponto.

Se o desempenho continuar abaixo das expectativas, então uma segunda reunião deverá explorar novamente as causas e verificar a existência de mais ações de curto prazo que façam sentido. Se existirem, as mesmas deverão ser implementadas. Entretanto, se o gerente concluir que o empregado não consegue cumprir com as expectativas, então, o Departamento de Recursos Humanos deverá ser envolvido para fazer uma avaliação das alternativas disponíveis na altura.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de recursos humanos de um projeto, veja  >> Gerenciando os recursos humanos

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