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Normalmente, o gerenciamento de documentos para os projetos grandes é mais complicado e requer mais planejamento. Primeiramente, revise o processo de gerenciamento de documentos para projetos médios (6.1.2.1 Gerenciando a Comunicação / Processo / Projetos Médios / Documentação Fundamental). Todos estes itens também se aplicam aos projetos grandes. De fato, estas regras sobre as estruturas de diretórios e a padronização de nomes são muito mais importantes em projeto grandes.

Designar um bibliotecário para o repositório de documentos do projeto. Em projetos grandes, o gerente do projeto deverá designar um bibliotecário para ser o responsável pelo gerenciamento do repositório de documentos do projeto. Este não é um trabalho difícil se o projeto for pequeno ou médio. Entretanto, se o seu projeto gerar muitos documentos, isto poderá consumir muito tempo para gerenciar o repositório de documentos do projeto – talvez mesmo designando um membro da equipe com turno integral. Também, você necessitará designar uma outra pessoa para dar apoio ao bibliotecário quando o mesmo estiver fora. O papel de bibliotecário poderá ser atribuído a um ou mais membros da equipe. Mas, se o projeto requerer uma pessoa de turno integral, o papel de bibliotecário poderá ser preenchido por uma pessoa que trabalha na função de auxiliar de escritório. As responsabilidades do bibliotecário são as seguintes:

- Coordenar as atividades na área do repositório de documentos

- Estabelecer, manter e fazer cumprir os padrões do repositório de documentos e monitorar a sua conformidade

- Identificar e resolver os problemas associados ao repositório de documentos

- Monitorar e controlar o acesso ao repositório e as atualizações dos documentos do repositório

- Determinar quando será necessário arquivar documentos antigos do Repositório, e executar a função de arquivista ou excluir alguns documentos quando os mesmos não forem mais válidos

Definir as regras de acesso do repositório de documentos. As regras de acesso ao repositório de documentos descrevem quem poderá rever os documentos, quem poderá atualizá-los, etc. Normalmente, todos os membros da equipe devem ter acesso a maioria dos documentos, mas somente para leitura. Alguns documentos poderão necessitar de acesso mais restrito. Entretanto, você deverá deixar bem claro para os membros da equipe sobre quais são os documentos que eles poderão atualizar. Em geral, a regra é “A pessoa que criou o documento deverá ser a única que poderá atualizá-lo”.

Se você utilizar uma ferramenta de gerenciamento de documentos, estas regras de acesso poderão ser estabelecidas e reforçadas facilmente. Mesmo se você estiver utilizando uma estrutura de pastas suspensas, você poderá estabelecer regras de acesso. Por exemplo, você poderá estabelecer uma pasta para os documentos aprovados e que ninguém deve tocar. Você poderá também estabelecer uma pasta de trabalho para cada membro da equipe onde eles poderão guardar os seus documentos, e também os documentos do projeto que estão em andamento.

Criar um esquema de palavras-chave e indexação para buscar os documentos do repositório. Se o projeto utilizar uma ferramenta de software para o gerenciamento de documentos, você deverá procurar os documentos utilizando um mecanismo de busca. Normalmente, a busca é efetuada através do nome do documento (o que torna a padronização de nomes ainda mais importante) e/ou através de uma palavra-chave. Palavras-chave são palavras descritivas associadas a cada documento de forma que se alguém não souber o nome do documento ou onde o mesmo está localizado, possa encontrá-lo efetuando uma busca através da palavra-chave. Estas palavras-chave fazem parte da metadados do documento, eles fornecem a maneira para descrever o documento em si. A estrutura das palavras-chave deve ser definida antecipadamente. Um exemplo de um esquema simples de indexação de um documento inclui o ‘título do documento’, o ‘assunto do documento’, o ‘autor ou a pessoa para contato’, a ‘data de submissão’ e a ‘lista de palavras-chave’. Então, o documento poderá ser encontrado mediante uma busca por qualquer palavra dentro do esquema de indexação.

Definir os procedimentos de atualização dos documentos dentro do repositório. Todos os membros da equipe necessitarão de acesso aos seus próprios documentos que estão em andamento. Entretanto, a equipe do projeto necessita decidir se um membro da equipe poderá fazer as atualizações dos documentos de um outro membro da equipe. Por exemplo, poderá ser apropriado para qualquer pessoa adicionar documentos na área da biblioteca que guarda os documentos finais e aprovados. Por outro lado, você poderá restringir o acesso a estas áreas e permitir que somente o bibliotecário adicione e atualize os documentos. Este é um aspecto de regras sobre a atualização dos documentos que a equipe do projeto deve estabelecer cedo no projeto.

Determinar uma programação de retenção e exclusão dos documentos do repositório. A exclusão de documentos antigos assegura que as informações contidas no repositório são relevantes. Por exemplo, os relatórios semanais de andamento (Status) do projeto podem não ser mais necessários após três meses. Por outro lado, o documento ‘Termo de abertura do projeto’ provavelmente necessitará ser guardado durante todo o projeto, mesmo que já tenham se passado 12 meses. Em intervalos regulares durante o projeto, o bibliotecário do repositório poderá arquivar quaisquer documentos que já não sejam mais relevantes e excluir documentos do repositório.

Determinar os requerimentos de recuperação do repositório e as cópias de segurança. Se o repositório de documentos não tiver cópias de segurança efetuadas automaticamente, o gerente do projeto deverá incluir atividades no cronograma para garantir que as cópias de segurança sejam feitas. Se as cópias de segurança estão sendo realizadas por processos sistemáticos, assegure-se de que a freqüência das cópias é adequada para permitir a recuperação dos documentos o mais atualizado possível. O gerente do projeto deverá saber onde as cópias de segurança são armazenadas e por quanto tempo. Pelo menos uma cópia recuperável do repositório de documentos deverá ser mantida fora do local para o caso de um desastre.

Fazer revisão periódica no repositório. Se o seu projeto for muito grande e o repositório de documentos for muito complicado, poderá ser recomendável fazer uma revisão periódica no repositório e nos processos gerais de gerenciamento de documentos. O Bibliotecário ficará responsável por coordenar essa revisão. A revisão poderá verificar o segue:

- O repositório está sendo devidamente Copiado-Para-Segurança e Excluindo os documentos que não são mais válidos.

- Os documentos estão sendo armazenados nos lugares corretos.

- Os documentos estão sendo indexados e classificados de forma correta para poderem ser acessados quando necessários.

Esta coluna discute algumas técnicas de gerenciamento avançado de documentos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de documentos de um projeto, veja  >> Gerenciando a comunicação

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Existe pessoas com todos os tipos de competências e talentos. Freqüentemente, o talento das pessoas levam-nas a trabalhar em áreas onde elas podem aplicar o seu talento. Mas as vezes, o seu talento individual e o trabalho não estão alinhados. Muitas pessoas têm as competências genéricas e a motivação para superar esse desalinhamento.

Se todos fossem excelentes em seu trabalho, haveria menos pessoas trabalhando na área de gerenciamento de pessoas. Entretanto, as coisas nem sempre são assim. Algumas pessoas são incapazes de atender as expectativas e os gerentes não devem sentir-se culpados em trabalhar com elas, desde que ele tente corrigir a situação.

Os gerentes não devem ter receio em discutir este problema com a pessoa. O feedback sobre o desempenho deve ser dado de imediato sempre que o problema dessa pessoa afetar a equipe.

A dúvida de muitos gerentes é sobre qual a melhor atitude a tomar quando surge um problema de desempenho. Por vez, o próprio empregado não tem idéia de que está com problema em relação ao seu desempenho. Por essa razão existe um trabalho preliminar que necessita ser feito antes de iniciar a discussão com o empregado.

Como gerente, considere a seguinte abordagem:

1. O primeiro passo é recolher os fatos. Peque exemplos recentes de prazos não cumpridos, etc. que podem ser utilizados durante a discussão do problema de desempenho com o empregado.

2. Uma vez que os fatos são obtidos, o passo seguinte é ter uma discussão preliminar. Existem três objetivos para essa reunião:

- Levar ao conhecimento do empregado o seu problema de desempenho;
- Saber qual a resposta e justificação do empregado;
- Estabelecer um plano de ação a curto prazo. Isto é crítico e é a chave para tentar reverter o problema.

Em muitos casos, o gerente conclui precipitadamente que é um problema de desempenho puro e simples. Entretanto, existem várias razões para o fato de o desempenho não corresponder às expectativas. Assim que o gerente compreender as causas poderá criar um plano de ação adequado.

A discussão inicial irá ajudar a determinar os próximos passos. O problema de desempenho pode ter uma raiz da causa que poderá ser resolvido em conjunto. Talvez só o ato de levar o problema ao conhecimento do empregado já ajudará a resolver a situação. Até que ocorra esta discussão inicial, não será possível saber exatamente qual é o problema e as soluções adequadas.

A primeira reunião não deverá terminar enquanto não houver um plano de ação a curto prazo para lidar com a situação. Este plano poderá requerer o trabalho do gerente e do empregado. O plano também deverá incluir uma data para eles voltarem a se reunir, talvez num prazo de 30 dias. É importante que eles voltem a se reunir para determinar se houve melhorias no desempenho. Se houver melhorias, então talvez seja necessário somente supervisionar a situação a partir desse ponto.

Se o desempenho continuar abaixo das expectativas, então uma segunda reunião deverá explorar novamente as causas e verificar a existência de mais ações de curto prazo que façam sentido. Se existirem, as mesmas deverão ser implementadas. Entretanto, se o gerente concluir que o empregado não consegue cumprir com as expectativas, então, o Departamento de Recursos Humanos deverá ser envolvido para fazer uma avaliação das alternativas disponíveis na altura.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de recursos humanos de um projeto, veja  >> Gerenciando os recursos humanos

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Se você estiver mantendo todas as suas despesas em uma ferramenta de gerenciamento de projetos (por exemplo, Microsoft Project), a revisão do orçamento poderá ser tão simples quanto imprimir um relatório e comparar as despesas reais de encontro com as despesas orçadas. Com um pouco de sorte, o sistema financeiro de sua empresa e a sua ferramenta de gerenciamento de projetos, estarão integrados de modo que toda a informação financeira estará em um único lugar. Entretanto, é mais que provável que você está mantendo as informações relativas ao orçamento em uma planilha separada ou utilizando um sistema financeiro empresarial.

Você deve utilizar todas as ferramentas que estiverem disponíveis, para capturar todas as despesas de seu projeto que serão pagas até o momento atual, incluindo todas as despesas relacionadas à mão-de-obra, equipamentos e materiais. Então, compare os resultados de encontro com o orçamento. (o termo “Orçamento” poderá referir-se ao orçamento total de seu projeto, ou poderá referir-se a várias “Contas de custos” (inglês - cost accounts) que estiverem ativas no momento.) Você poderá ou não ter uma comparação de laranjas – com - laranjas. Há algumas razões pelas quais um projeto poderá aparentar estar com problemas no orçamento, quando na realidade não está.

Algumas despesas podem estar incluídas no orçamento e programadas para mais tarde no projeto. Se você efetuar um pagamento referente a uma compra significante que foi programada para ser paga somente no mês seguinte, então, você não deve se surpreender ao ver que tecnicamente o projeto estourou o orçamento. Este tipo de situação será nivelado no futuro.

O projeto aparenta estar acima do orçamento, mas poderá não estar se ele também estiver adiantado no cronograma. Se o seu projeto estiver dentro do cronograma, mas acima do orçamento, poderá haver problema. Entretanto, poderá não haver problema se o seu projeto estiver acima do orçamento e ao mesmo tempo adiantado no cronograma. Por exemplo, você poderá ter efetuado alguns pagamentos referentes a horas extras com o objetivo de adiantar-se no cronograma. Neste caso, o orçamento estimado para a conclusão do projeto deverá mostrar que o projeto terminará dentro do orçamento estabelecido originalmente.

Os cenários seguintes ilustram algumas situações relacionadas ao estouro de orçamento onde um projeto realmente está em risco. Se o seu projeto estiver tendendo a estourar o orçamento devido a alguma destas situações, ações corretivas deverão ser requeridas.

O projeto poderá estar com tendência a estourar o orçamento, porque algumas das atividades consumiram mais esforço de que o estimado. Isto poderá acontecer devido a horas extras investidas em trabalhos que não foram programados ou devido à atribuição de recursos adicionais que não foram incluídos na estimativa original. Neste caso, se a tendência continuar, o orçamento do projeto poderá estar em risco. Esta situação deve ser classificada como um risco, e um plano de mitigação de risco deverá ser desenvolvido.

As estimativas podem estar erradas, porque você subestimou os custos relacionados à mão-de-obra. Se você tiver uma reserva para contingência, você poderá utilizá-la para compensar os erros de estimativas. Se você não tiver uma reserva para contingência, você necessitará executar  pro-ativamente ações corretivas.

As atividades ou as despesas imperativas do projeto foram esquecidas quando as estimativas originais foram formuladas. Se um trabalho ou uma despesa for requerida, mas o mesmo não foi incluído no processo de estimação, você não poderá invocar o processo de gerenciamento de mudança do escopo. Neste caso, o problema deverá ser classificado e gerenciado como um risco, a menos que haja fatores que poderão permitir a recuperação da despesa adicional através de economias em alguma outra área.

Algumas atividades que estão fora do documento “Termo de abertura do projeto” aprovado ou que estão fora do documento “Requisitos do Negócio” poderão ter sido executadas. Em muitos casos, a equipe do projeto, excuta trabalhos solicitados pelos futuros usuários das entregas do projeto. Mas, os trabalhos não foram aprovados através do processo de gerenciamento de mudança do escopo. Neste caso, os novos trabalhos devem ser suspensos até que o processo de gerenciamento de mudança do escopo possa ser invocado. Mesmo se a situação de estourar o orçamento puder ser recuperada através da realização de economias em outras áreas, as solicitações para fazer mudanças do escopo não devem ser executadas sem uma aprovação. Junto com esta aprovação, deve ser ajustado e aprovado o cronograma e o orçamento para refletir os custos e as horas adicionais.

Se alguma destas situações ocorrerem, o gerente do projeto necessitará fazer uma investigação para determinar se há um problema real, um problema em potencial ou se não há problema.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento do Projeto

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