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Assim como é importante ter uma reunião para iniciar formalmente um projeto, também é importante ter uma reunião para encerrar formalmente o projeto. O valor de ter um encerramento planejado do projeto está em alavancar toda a informação e as experiências coletadas durante todo o projeto. Se a solução ou o produto criado pelo projeto for implantado e a equipe debandar imediatamente, você não terá uma oportunidade para fechar todos os negócios / atividades, fazer avaliações dos membros da equipe, documentar as aprendizagens chave ou assegurar-se de que as entregas do projeto sejam transitadas apropriadamente ao cliente ou a um grupo de apoio.

Naturalmente, um projeto pode terminar sem sucesso ou ser cancelado após o seu início. Mesmo nestes casos, há avaliações dos membros da equipe e outras atividades de fechamento que devem ser concluídas e as aprendizagens chave devem ser coletadas e utilizadas para fazer aperfeiçoamentos futuros.

Quando o cronograma for criado, pense sobre as atividades que necessitam ser executada para encerrar apropriadamente e graciosamente o projeto. Estas atividades incluem:

Realizar a Reunião de Encerramento do Projeto. Uma reunião deve ser realizada com a equipe do projeto, o patrocinador e com as partes interessadas apropriadas para encerrar formalmente o projeto. Esta reunião inclui:

- Uma recapitulação do projeto.
- Documentar o que foi bom e o que não foi bom no projeto.
- Documentar as eficiências e as deficiências dos processos utilizados no projeto e no gerenciamento do projeto.
- Documentar as eficiências e as deficiências das técnicas utilizadas no projeto e no gerenciamento do projeto.
- Documentar as etapas restantes requeridas para encerrar oficialmente o projeto.

Uma agenda para a reunião de encerramento do projeto deve focalizar em o que o projeto se propôs a realizar e o que o projeto realmente realizou. A finalidade da discussão deverá ser para obter um grupo de aprendizagens chave que descreva o que foi certo e o que não funcionou no projeto. Um modelo típico de uma agenda seria:

- Discutir a finalidade da reunião.
- Desenvolver as regras da reunião (opcional).
- Listar o que o projeto deveria ter conseguido.
- Descrever o que o projeto conseguiu realmente.
- Discutir o “porque” para todas as discrepâncias entre “deveria fazer” e “realmente feito”.
- Obter um consenso sobre um grupo das lições aprendidas para os projetos futuros.
- Documentar qualquer trabalho restante requerido para encerrar oficialmente o projeto. Isto inclui as atividades descritas abaixo.

Declarar o Sucesso ou a Falha. Às vezes é óbvio que o projeto foi completamente bem-sucedido e em outros casos o projeto foi uma falha total. Entretanto, em muitos casos, há resultados misturados. Por exemplo, as entregas principais podem ter sido terminadas e entregue, mas o projeto estourou o orçamento. Ou, a equipe do projeto entregou dentro do prazo e do orçamento, mas o projeto satisfez somente 80% das exigências do negócio. A chave para declarar o sucesso do projeto deve ser definida anteriormente e os critérios para a declaração do sucesso devem ser documentados e acordados.

Transição das Entregas Principais do Projeto para o Grupo de Apoio. (se aplicável) Se as entregas principais do projeto requererem apoio continuo, elas devem ser transitadas para a organização de apoio apropriada.

Transferência dos Arquivos do Projeto. (se aplicável) Uma discussão deve ocorrer com a organização de apoio, para determinar quais os materiais acumulados durante o projeto devem ser transferidos para a equipe de apoio. Baseado neste acordo, alguns dos materiais do projeto podem ser excluídos ou destruídos, arquivados, copiados para segurança, etc. Os arquivos e documentos que forem necessários pela organização de apoio, devem ser transferidos a eles para o armazenamento na biblioteca ou nos arquivos apropriados.

Executar Revisões de Desempenho. Se o projeto foi substancial, poderá ser apropriado fazer revisões de desempenho depois que o projeto terminar. Neste caso, o gerente do gerente do projeto e o patrocinador do projeto avaliam o gerente do projeto. O gerente do projeto revê a equipe inteira ou no mínimo os membros que reportam diretamente a ele (e então estes membros revêem seus integrantes que reportam diretamente para eles, até que todos estejam cobertos). Às vezes a equipe é avaliada como um grupo e então esta avaliação é utilizada como uma base para a revisão do desempenho individual de cada membro. Outras vezes, os membros da equipe podem ser avaliados individualmente baseados somente em suas próprias contribuições. Entretanto, deve haver algum laço entre o desempenho da equipe e o desempenho individual.

Realocação dos Membros da Equipe do Projeto. O restante dos membros da equipe deve ser realocado quando todas as atividades de encerramento do projeto forem completadas. Para algumas pessoas, isto poderá significar realocação em um outro projeto. Para as pessoas de contrato temporário, isto poderá significar o encerramento de seus contratos. Para as pessoas internas alocadas temporariamente no projeto, isto poderá significar o retorno as suas funções anteriores. Alguns membros da equipe poderão transitar da organização de apoio para continuar trabalhando na solução ou no produto criado pelo projeto.

O gerente do projeto é responsável pela elaboração das atividades de encerramento do projeto e por adicioná-las dentro do Cronograma. Este processo deve ser visto como parte vital do projeto, e não como uma reflexão tardia enquanto a equipe está começando debandar. O projeto não é considerado concluído até que as atividades de encerramento estejam executadas – Estas atividades têm a mesma importância que as outras atividades de gerenciamento do projeto.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento do Projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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As pessoas que já trabalharam em equipes de projetos, sabem que há muitas coisas que podem dar errado ao longo do projeto e conseqüentemente tendem a atrasar a data final do projeto. Por exemplo, alguns trabalhos podem ser mais difíceis de que o previsto para serem completados. Poderá haver no seu projeto rotação dos membros da equipe, o que resulta no requerimento de tempo adicional para aumentar a produtividade das pessoas. Às vezes, o gerente descobre que as atividades do projeto simplesmente foram estimadas muito baixas.

Muitas vezes o gerente descobre cedo que o projeto tende a ultrapassar a data final. Se você descobrir que isso realmente está acontecendo, a primeira coisa a fazer é tentar determinar a causa. Se você apenas remediar os sintomas sem saber a causa, você estará sucessível a essa situação com muita freqüência.

O que o gerente deverá fazer quando descobrir a causa? Ele deverá notificar o cliente e jogar a data final do projeto para mais tarde? Não, ainda não. O próximo dever do gerente e da equipe do projeto é tentar fazer correções que irão voltar o projeto a trilha. Se você descobrir cedo em um projeto de longo prazo que o mesmo está tendendo a ultrapassar a data final, você terá muitas opções disponíveis para usar. Mas se você estiver no final do projeto, as opções não serão tantas. Abaixo apresentamos algumas técnicas que poderão ser aplicadas nessa situação. Esta lista não tem nenhuma ordem prioritária. Algumas técnicas funcionam melhor em certas situações e outras podem ser aplicadas com sucesso em outras situações.

Utilizar horas extras

Todos odeiam, mas uma técnica lógica é utilizar horas extras. Se as pessoas trabalharem mais horas por dia, elas poderão completar mais trabalho na mesma quantidade de tempo do calendário. As horas extras poderão ser a melhor opção se você estiver próximo à data final do projeto e necessitar de um impulso final para completar todas as atividades. Se você estiver no início do projeto, provavelmente haverá outras opções que serão mais eficazes.

Realocação de recursos no caminho crítico
O gerente do projeto primeiramente deverá entender quais são as atividades que estão no caminho crítico. Lembre-se, que se o projeto tender a ultrapassar o prazo final, isso significa que o caminho crítico está atrasado. Uma vez que você entender o caminho crítico, você deverá verificar se há recursos que podem ser deslocados de outras atividades para auxiliar no trabalho do caminho crítico. Isso permitirá que você realinhe o projeto com o cronograma ou estenda outras atividades que não fazem parte do caminho crítico. Mas tenha cuidado – atrasar algumas atividades poderá mudar o caminho crítico. Cada vez que você mudar o cronograma, verifique sempre se o caminho crítico não mudou também.

Troca de recursos no caminho crítico

Você viu previamente que a primeira coisa que devemos fazer quando estivermos tendendo a ultrapassar o prazo final é tentar determinar a causa. Uma das causas, poderá ser referente a alguns recursos que não são tão produtivos quanto o esperado. Talvez eles não tenham as habilidades necessárias. Talvez eles não sejam tão produtivos nessa área como são em outras áreas. De qualquer forma, poderá haver oportunidades para substituir os recursos. Em algumas circunstâncias, você poderá simplesmente trocar as atividades entre os membros da equipe do projeto. Outras vezes, isso poderá significar a demissão de um membro da equipe e contratar outra pessoa. Lembre-se que as atividades no caminho crítico são a chave. Você poderá ter opções para atribuir os recursos mais produtivos para as atividades que estão no caminho crítico e reatribuir os recursos menos produtivos às atividades que não estão no caminho crítico. Se as atividades que estão fora do caminho crítico atrasarem, você ainda poderá ser aprovado em termos de prazo final.

Compressão (Crash)

Invadir o cronograma significa que a data final é tão crítica que você está disposto a atribuir mais recursos no caminho crítico - mesmo se os recursos adicionais não serão utilizados tão eficientemente como poderiam ser. Naturalmente você quer ser esperto e tentar encurtar o cronograma com o menor custo associado. Entretanto, o seu objetivo final é tentar reduzir o máximo possível o cronograma.

Paralelismo (Fast-Track)

Paralelismo “Fast-Track” significa identificar as atividades que normalmente são realizadas em seqüência e programá-las parcialmente em paralelo. Por exemplo, no exemplo anterior de construir uma casa, as paredes da casa não poderia ser construída antes que o concreto do alicerce estivesse seco. Entretanto, se a casa for grande o suficiente, você poderá ter a opção do Paralelismo “Fast-Track” começando erguer as paredes na parte da casa onde a fundação foi derramada primeiro.

Reduzir o escopo do trabalho ou solicitar extensão da data final

A opção final que geralmente está disponível é, avaliar o trabalho restante do projeto e negociar com o cliente para reduzir o escopo do projeto ou estender a data final do projeto. Se o gerente do projeto sentir que algumas das atividades restantes não fazem parte do núcleo do projeto, ele poderá discutir a possibilidade de eliminá-las. Se todo o trabalho restante for indispensável para a solução ou para o produto do projeto, mesmo assim, esta discussão ainda poderá ser necessária como uma última opção. Poderá haver algumas opções para completar o projeto dentro do prazo final acordado com a funcionalidade inferior a 100%, e executar um outro projeto para completar as exigências restantes.

O ponto-chave é que você não deve utilizar esta alternativa imediatamente ao descobrir que o projeto está tendendo a ultrapassar a data final. Primeiramente, você deverá utilizar outras opções que estarão disponíveis para voltar o projeto a trilha. A opção de reduzir o escopo ou de estender a data final deverá ser usada somente se todas as outras opções e técnicas falharem.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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A maioria das pessoas trabalha em equipe. Não é nenhuma novidade falar que as equipes mais eficientes são as que trabalham junto.

Contrariando esta idéia preconcebida, surge um fenômeno global que está originando a formação de equipes de uma maneira diferente. A Internet, a comunicação mais rápida e as novas ferramentas de colaboração, estão permitindo a formação de equipes que não se encontram fisicamente no mesmo local. De fato, todo o conceito de “globalização” está a distribuir o trabalho por todo o mundo, com equipes independentes a trabalhar em qualquer lugar e por todos os lados.

Estes grupos são denominados freqüentemente por equipes “virtuais”. São equipes reais e se encaixam na definição clássica de equipe, por trabalharem juntos para alcançar um conjunto de objetivos comuns. Entretanto, são referidas como “Virtuais” principalmente por não interagirem de modo tradicional.

Segue algumas técnicas especiais que podem ser utilizadas no gerenciamento das equipes virtuais.

Estabeleça objetivos para a equipe. Os membros da equipe devem saber como e o que devem fazer juntos. Se cada um entender somente o seu papel e o trabalho, então, eles serão apenas colaboradores individuais.

Relembre a todos que eles são uma equipe. Se os membros da equipe pensarem que estão trabalhando sozinhos, eles irão atuar de modo independente. Se eles souberem que fazem parte de uma equipe que trabalha para objetivos e entregas comuns, tenderão a sentir-se melhor com o seu trabalho e a ser mais ativos em colaborar com os outros.

Estabeleça regras básicas. Embora os membros da equipe sejam virtuais, eles precisam exibir um conjunto de comportamento aceitável. De fato, isso provavelmente é mais importante para as equipes virtuais. Estas regras básicas podem incluir o estabelecimento de um horário de trabalho e as reuniões de participação obrigatória (presenciais, web ou telefone), etc.

Procure oportunidades para “socializar”. As equipes que trabalham no mesmo local, têm a oportunidade para socializar ao longo do dia. As equipes virtuais raramente têm essa oportunidade, por isso é importante que o gerente do projeto encontre maneiras para juntar fisicamente de quando em quando essas equipes. Por exemplo, poderá juntar todos fisicamente na reunião de início do projeto.

Seja sensível às diferenças culturais. É possível que todas as suas equipes virtuais pensem e atuem da mesma maneira. Entretanto, cada vez mais, as equipes virtuais são constituídas por pessoas de múltiplos países e culturas. Se você é o gerente do projeto de uma equipe deste tipo, tenha consideração com as maneiras diferentes de trabalhar e com o comportamento das pessoas.

Comunique-se, comunique-se, comunique-se. O gerente do projeto necessita ser excepcionalmente comunicativo para assegurar que todos os membros da equipe compreendem o que é esperado. As pessoas podem começar a sentir-se isoladas se não receberem informações regularmente. É suficientemente difícil manter todos informados num projeto “normal”. Nos projetos que utilizam as equipes virtuais, as linhas de comunicação têm que ser especialmente ampla e eficiente. O gerente do projeto deve fornecer um fluxo constante de comunicação.

Adapte-se aos fusos horários. O gerente do projeto deve reconhecer que o que é conveniente para ele nem sempre é para os outros membros da equipe. Por exemplo, o gerente do projeto pode insistir em iniciar as reuniões com a equipe às 9 horas da manhã. Isso poderá ser conveniente para ele, mas poderá resultar em ressentimentos de outras pessoas que têm que estar presentes remotamente fora do horário normal de trabalho.

Seja diligente no gerenciamento da carga de trabalho. O gerente do projeto necessita ser muito preciso na atribuição do trabalho para a  equipe virtual e deve assegurar que o trabalho será completado no prazo.

Atribua trabalho de curta duração. Em vez de atribuir uma atividade com a duração de 6 semanas, por exemplo, o gerente do projeto poderá atribuir esse trabalho dividido em 3 atividades com duração de 2 semanas. No primeiro caso, o gerente do projeto não terá a certeza num período de 6 semanas se a atividade foi completada, enquanto que no segundo caso, poderá dizer a cada duas semanas se o trabalho está dentro do prazo.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento de Recursos Humanos, veja  >> Gerenciando os Recursos Humanos

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