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Os gerentes de projetos precisam gerenciar o cronograma e os custos de seus projetos. O patrocinador do projeto planeja uma quantidade específica de verba para uma solução específica. Se esta solução requerer verba adicional, a solução poderá não fazer o mesmo sentido de que quando planejado.

O gerenciamento do orçamento é muito diferente em cada empresa ou organização. Em muitas organizações, os orçamentos dos projetos são fixados bem antes de os projetos iniciarem e os gerentes dos projetos têm muito pouca flexibilidade para ajustar os orçamentos. Após o capital ter sido orçado e alocado, aumentar esse capital, poderá requerer muito mais tempo e trabalho se o custo do projeto for maior de que o previsto. Entretanto, em muitas organizações o orçamento não tem nenhum significado para o gerente do projeto. Tipicamente, estas organizações utilizam recursos internos para os projetos e elas não são organizadas para gerenciar os custos. Os gerentes de projetos tentam gerenciar o cronograma para concluir os projetos dentro dos prazos finais, mas eles não têm a responsabilidade para estimar ou gerenciar os custos dos projetos.

Se você monitorar os custos do projeto regularmente, você verá rapidamente se o seu projeto corre o risco de estourar o orçamento. O processo de controle é de certa forma mais difícil de gerenciar de que gerenciar o cronograma, porque, poderá haver várias razões pelas quais as suas informações financeiras não são tão corretas e precisas como as informações obtidas no cronograma. Com o processo de gerenciamento do cronograma, você saberá rapidamente se deixou alguma data escapar. Com o processo de gerenciamento do orçamento não é sempre que se sabe.

Há algumas razões para o gerenciamento do orçamento ser mais complexo:

Em Primeiro lugar, você raramente gasta dinheiro de maneira constante. Por isso você precisa entender quanto espera gastar dentro de um determinado tempo ou período, e também os gastos atuais. Em muitas empresas, os relatórios financeiros contém somente as informações do mês anterior e não as informações atuais. Por exemplo, você poderá não saber a situação financeira do seu projeto do mês atual até a segunda semana do mês seguinte quando os relatórios financeiros estarão disponíveis.

Um outro problema é quando os gastos são registrados no projeto dentro do sistema financeiro. Você precisa saber quando a sua empresa reconhecerá os gastos. Pro exemplo, a empresa poderá reconhecer um gasto quando receber uma fatura, ou talvez no pagamento da fatura. Se a sua empresa utilizar ordens de compras, o seu projeto poderá sofrer um abatimento de fundos quando a ordem de compra for gerada, mesmo se a fatura não for quitada imediatamente. Isso poderá gerar gastos para serem abatidos logo no começo do projeto e passar uma impressão de que o seu projeto corre o risco de estourar o orçamento, quando na realidade não é. Isso é somente porque os gastos estão sendo abatidos no orçamento antes das datas programadas.

Um outro problema potencial em relação aos orçamentos é que os gastos de um projeto para um outro podem ser alocados incorretamente. Uma das primeiras atividades do gerente do projeto ao receber o relatório financeiro, é validar se os detalhes estão corretos. Isso requer que o gerente do projeto (ou a pessoa designada) reveja cada item. Dependendo do controle financeiro da sua empresa, geralmente há muitas oportunidades onde os gastos falsos ou errados possam ser alocados a seu projeto. Você poderá ter um ótimo software de contabilidade, mas se alguém entrar um código incorreto no sistema, o seu projeto poderá receber uma despesa não esperada. Normalmente, esse esforço de fazer correções ou ajustamentos não precisa de muito tempo - se você fizer isso todos os meses. Na maioria das organizações, se o gerente do projeto encontrar um problema potencial, o problema deverá ser encaminhado a um recurso da área de contabilidade para correção. O gerente do projeto necessita assegurar-se de que a despesa estará creditada apropriadamente no mês seguinte.

Naturalmente, há épocas em que as despesas do seu projeto também podem ser alocadas para algum outro projeto. Assim, se você souber que está faltando alguma despesa prevista em seu projeto, será importante para o departamento de contabilidade investigá-la. Se você supor que as despesas não baterão com o seu projeto, você poderá ter uma surpresa mais tarde quando o gerente do outro projeto descobrir que as despesas do projeto dele não estão corretas.

Após certificar-se de que as despesas alocadas para o seu projeto são válidas, e você continuar com a tendência de estourar o orçamento, primeiramente você deverá descobrir a causa. Se você puder determinar a causa, você terá uma idéia bem melhor das opções disponíveis para tentar colocar o projeto de volta a trilha. Existe muitas técnicas que você poderá aplicar para tentar voltar o projeto a trilha, tais como:

- Utilizar Horas Extras Não Remuneradas
- Trocar Recursos
- Eliminar ou Substituir Custos que Não Sejam de Mão-de-obra
- Implementar “Tolerância Zero” nas Mudanças do Escopo
- Utilizar a Reserva de Contingência do Orçamento (Se você tiver)
- Reduzir o Escopo do Trabalho ou Solicitar Aumento de Orçamento

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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Entender o nível de tolerância aos riscos da sua organização.

Todos os projetos possuem riscos, e todos os riscos têm potencial para impactar o projeto. O processo de gerenciamento dos riscos é utilizado para determinar quais são os riscos mais importantes a serem gerenciados. Durante o processo de identificação dos riscos, você poderá encontrar muitos riscos com alguma probabilidade de ocorrer ao longo do projeto e que terão um impacto marginal no projeto. A questão é, o risco identificado terá um impacto significativo no projeto que deve ser levado em consideração? (A mesma pergunta serve para a abordagem qualitativa ou quantitativa). A resposta a esta pergunta indica o seu nível de tolerância aos riscos.

Por exemplo, vamos dizer que você identificou um risco que tem uma grande probabilidade de ocorrer, mas o impacto será de R$ 300,00 e quatro horas de duração. Você poderá decidir não gerenciar esse risco, porque o impacto no projeto é muito pequeno e o projeto poderá absorver o custo se o mesmo ocorrer. Às vezes o custo do gerenciamento de um risco pode ser maior do que o impacto no projeto caso o mesmo ocorra. Observe neste caso, você não poderá listar este risco como uma Premissa devido a grande probabilidade dele ocorrer.

Os números utilizados no exemplo acima são triviais e fáceis de ignorá-los. Mas, vamos dizer que o impacto do risco é de cinco mil reais (R$ 5.000,00) e três dias de duração ou de cem mil reais (R$ 100.000,00) e três meses de duração. Este risco deverá ser gerenciado? É normal, que as respostas para estes valores variam de acordo com o tamanho de cada projeto. Se o seu projeto tivesse um orçamento de sessenta mil reais (R$ 60.000,00) e sessenta dias de duração, um impacto de cinco mil reais (R$ 5.000,00) e três dias de atraso poderia representar um bom motivo para gerenciar esse risco. Se o orçamento do seu projeto fosse de três milhões de reais (R$ 3.000.000,00) e um ano de duração, o impacto de cinco mil reais (R$ 5.000,00) e três dias de atraso seria um risco marginal.

Quando você for identificar os riscos, determine um nível de tolerância para cada risco. Isto lhe ajudará a focar nos riscos mais importantes e que estão acima do nível de tolerância, e ignorar os riscos que estão abaixo do nível de tolerância. A cultura da sua empresa poderá refletir o nível de tolerância dos riscos. Algumas empresas não têm problema para aceitar um nível mais alto de riscos em seus projetos (Risk-takers). Também, elas tendem a estabelecer um valor (R$) mais alto antes de decidirem gerenciar um risco.

Por outro lado, algumas empresas são o adverso sobre os riscos (Risk-adverse). Tendem a aceitar projetos que têm menos riscos e também, tendem a estabelecer um valor (R$) mais baixo para gerenciar os riscos. Ou seja, digamos que há um projeto similar em ambas empresas. Os gerentes de projetos destas empresas adversa aos riscos, tendem a gerenciar os riscos que um gerente de projetos da outra empresa poderá decidir não gerenciar.

Certifique-se de que o esforço e o custo associado ao gerenciamento de cada risco não excederá o impacto do risco no projeto

Todos os projetos têm algum risco envolvido, e as atividades associadas ao gerenciamento dos riscos obviamente têm um custo. O gerente do projeto e o cliente devem certificar-se de que o esforço e o custo associado ao gerenciamento de cada risco não excederá o impacto do risco no projeto (em termos de custo e prejuízos) se ele ocorrer. Normalmente isso não é aplicável para os riscos de nível elevado, entretanto, se você estiver gerenciando riscos médios e pequenos, certifique-se de que os custos e os benefícios associados as respostas aos riscos fazem sentido para o projeto. Se o custo associado ao gerenciamento de um risco for maior que o impacto do risco no projeto, não fará sentido gerenciar o risco desta maneira. É possível que você decida não gerenciar o risco e incluí-lo como parte da análise e do planejamento na reserva de contingência.

Considere os riscos com probabilidade alta de ocorrer, como restrições

Riscos são eventos que têm alguma probabilidade de ocorrer. Restrições são fatos e têm uma possibilidade de 100% de ocorrer. Você poderá tentar gerenciar os riscos, mas deve aceitar as restrições e planejar em torno delas.

Também faz sentido considerar os riscos com probabilidade alta de ocorrer como restrições. Por exemplo, se você achar que um risco tem uma possibilidade de 99% de ocorrer, faz sentido considerá-lo como um fato (100%) e gerenciá-lo como uma restrição, e poderá ser mais eficaz gerenciá-lo como restrição, porque você tem quase certeza de que o risco ocorrerá. De fato, poderá ser uma boa prática considerar todos os riscos com probabilidade acima de 90% (ou 80%) de ocorrer, como restrições.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.
Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de riscos, veja  >> Gerenciando os Riscos

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Uma boa comunicação no projeto é um “Fator Crítico de Sucesso (FCS)” para gerenciar as expectativas do patrocinador e das partes interessadas. Se o patrocinador e as partes interessadas não manterem-se bem informados sobre a situação atual do projeto, as chances de encontrarem problemas e dificuldades em relação aos diferentes níveis de expectativas serão muito maiores. De fato, em muitos casos em que surgem conflitos, não é pelo problema em si, mas pelo fato de o cliente ou o gerente ser surpreendido.

Os processos que deverão ser utilizados para gerenciar a comunicação variam de acordo com o tamanho do projeto. Os projetos pequenos tendem a ter os trajetos de comunicação muito simples e reto. Os projetos médios devem ser mais sofisticados e talvez utilizar um plano de comunicação. Da mesma forma, os projetos médios podem ser grandes suficientes para considerar as práticas do gerenciamento básico de documentos do projeto. Os grandes projetos devem utilizar um plano de comunicação para certificar-se que a comunicação seja dinâmica e multifacetada.

Projetos Pequenos

Normalmente, os projetos pequenos precisam somente de relatórios básicos da situação atual (status) do projeto. Se o gerente do projeto estiver envolvido diretamente no trabalho do projeto, ele provavelmente terá uma boa idéia sobre a situação (Status) geral do projeto. Entretanto, se ele não estiver trabalhando diretamente nos detalhes do projeto, ele poderá necessitar de um processo formal para que os membros da equipe do projeto relatem a ele a situação atual (status) de suas atividades e ele por sua vez relatar a todas as partes interessadas.

Projetos Grandes

Em um projeto grande, todas as comunicações acontecem no contexto de uma estratégia e de um plano de comunicação. As Reuniões e os relatórios de andamento (Status) do projeto são obrigatórios. Além disso, há muitos outros tipos de comunicação pró-ativa que necessitam ser consideradas. Essa comunicação criativa e pró-ativa é apresentada na forma de um plano de comunicação. O seguinte processo pode ser utilizado para criar um plano de comunicação.

Se você criar um plano de comunicação para o seu projeto, as necessidades do seu público-alvo (partes interessadas) serão analisadas formalmente. Mas mesmo sem um plano formal, tenha sempre em mente o nível organizacional do seu público. O nível organizacional lhe ajuda a determinar o nível de detalhe requerido nos relatórios de andamentos.

Por exemplo, os membros da sua equipe precisam de informações bem detalhadas e específicas sobre os trabalhos que a eles foram atribuídos. Como gerente do projeto, você necessita de informações que cubram todo o projeto, mas em um nível menor de detalhes. O seu gerente necessita receber informações de forma mais resumida. O gerente do seu gerente necessita de informações em um nível ainda mais elevado. Embora o seu projeto seja a coisa mais importante na sua mente, para os gerentes superiores ele poderá ser apenas um de muitos eventos importantes sobre o qual eles estão tentando manter-se atualizados.

Em algumas organizações, essa filtragem faz parte de um sistema de comunicação. Por exemplo, você poderá relatar uma situação atual do seu projeto para o seu gerente, ele recebe a sua informação assim como a de outros relatórios direto. Então o seu gerente faz um resumo e consolida os relatórios e repassa um relatório para o gerente dele. Esse gerente, por sua vez, faz o mesmo, até que uma informação resumida e consolidada chegue ao topo. De fato, se o seu projeto tiver um bom andamento ele não será mencionado a nível executivo.

No entanto, em outras organizações, o gerente do projeto necessita comunicar-se com múltiplas pessoas com diversos níveis de autoridade. Nesse caso, lembre-se que a comunicação em formato único não serve para todos. Você poderá ter que modificar o conteúdo relativo à comunicação para atender cada nível da gerencia. Por exemplo, você poderá enviar um relatório de apenas uma página para o seu gerente direto, e para os clientes principais um relatório que mostre a situação atual do projeto incluindo as informações financeiras. Isso poderá ser reduzido em meia página para a gerencia superior e talvez em um parágrafo para o nível seguinte.

Os itens a seguir são exemplos dos tipos de comunicação que podem ser utilizados como parte de um Plano de Comunicação:

Obrigatórios: São os tipos de comunicação que são exigidas pela sua empresa, pela sua indústria ou pela força da lei.

Informativas: Estas são informações que as pessoas querem saber ou que podem precisar em suas atividades. Essas informações são normalmente disponibilizadas por escrito, mas requerem que as pessoas tomem a iniciativa de buscá-las.

Marketing: Esta comunicação é projetada para promover o comprometimento e o entusiasmo sobre o projeto e as entregas do projeto. Esse tipo de informação é levado às pessoas apropriadas.

A comunicação do projeto pode tomar muitas formas. Especialmente em grandes projetos, a equipe do projeto deve ser criativa ao determinar como, o que, para quem, onde e com que freqüência a comunicação acontecerá. Se o projeto for polêmico, requerer uma mudança de cultura ou for fortemente político, os aspectos positivos das comunicações de marketing tornam-se progressivamente mais importantes. Nesses casos, você também poderá colocar um plano pró-ativo em ação para criar e divulgar uma marca ao projeto.

Quando você escolher os diversos tipos de comunicação que você necessitará para o seu projeto, determine também o melhor meio para repassar as informações. Por exemplo:

Relatórios de Andamento do Projeto. Estes não necessitam ser entregue em papel. Dependendo de quem está enviando e quem está recebendo as informações, os relatórios podem ser comunicados através de correio de voz, e-mail, videoconferência ou de outras ferramentas colaborativas. A sua organização poderá ter uma maneira padronizada de entregar os relatórios, caso não tenha, escolha a maneira que for mais fácil e conveniente para os leitores, sem comprometer o valor das informações.

E-mail. Utilize-o para mensagens rotineiras, compartilhe as informações e algumas mensagens relacionadas a marketing. Divida bem essas mensagens para não inundar as mesmas pessoas em curto tempo.

Correio de Voz. Utilize-o para deixar mensagens simples, para uma única pessoa, ou para um único setor. Mensagens complicadas ou longas não são apropriadas para correio de voz.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de comunicação, veja  >> Gerenciando a Comunicação

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