blog.tenstep.com.br

Nos projetos grandes, existe uma tendência para o processo de definição do projeto ser muito longo e sem foco. Definir o trabalho para projetos grandes consome tanto tempo que o mesmo deveria ser estruturado como um projeto em si. Este é o propósito de definir um projeto separado chamado de “Projeto de Descobrimento”.

Isso deve fazer sentido. Se um projeto necessitar de cinqüenta mil (50.000) horas de esforço, o mesmo poderá necessitar de alguns meses somente para definir todo o trabalho do projeto e obter a aprovação. Nesse caso, o processo de definição do projeto é estabelecido como um projeto distinto. As entregas finais de um “Projeto de Descobrimento” são:

- O Termo de Abertura do Projeto, que descreve os objetivos, o escopo, os custos, os prazos etc. do projeto subseqüente
- O Plano de Gerenciamento do Projeto
- O cronograma do projeto subseqüente

Estes documentos serão utilizados para gerenciar e executar o projeto subseqüente. Em conseqüência disso, todas as outras entregas serão produzidas como parte do projeto subseqüente.

Se você achar que a definição de um projeto grande é um projeto em si, então você deverá voltar e utilizar os processos de gerenciamento de projetos para criar um “Projeto de Descobrimento”. Este inclui uma elaboração do documento de definição do projeto (Termo de Abertura do Projeto), uma elaboração do cronograma e o orçamento para este projeto, e subseqüentemente o gerenciamento do mesmo. Você deverá certificar-se de ser bem claro em relação as expectativas do projeto de descobrimento.

Os projetos de descobrimento, assim como os outros projetos, têm vários tamanhos. Você deve estimar o esforço e a duração requerida para elaborar e executar um projeto de descobrimento. Baseado no esforço requerido e utilizando os critérios estabelecidos pela sua empresa para determinar o tamanho do projeto, você poderá categorizar o projeto de descobrimento como pequeno, médio ou grande. Lembre-se, este será o tamanho do projeto de descobrimento e não do projeto subseqüente.

Dependendo do tamanho do projeto de descobrimento, você terá três opções sobre como proceder:

1. Projeto de descobrimento pequeno. Normalmente, o projeto de descobrimento não cai nessa categoria, exceto nos casos quando você recebe uma solicitação para avaliar um projeto potencial. Se o seu projeto de descobrimento cair nessa categoria, você poderá incluir esse Projeto de descobrimento apenas como primeira fase do projeto principal ou utilizar a mesma opção que é utilizada para o Projeto de descobrimento médio.

2. Projeto de descobrimento médio. Siga a metodologia TenStep PGP® para definir e gerenciar projetos médios. O Projeto de descobrimento deve elaborar o documento “Termo de Abertura do Projeto” abreviado o “Cronograma do Projeto”, e o mesmo deverá ser gerenciado como um projeto de tamanho médio. Este inclui o gerenciamento das incidências problemáticas, do escopo, dos riscos, etc. Quando o Projeto de descobrimento estiver completo, os seguintes documentos estarão prontos para serem usados no projeto subseqüente:

- O Termo de Abertura do Projeto
- O Plano de Gerenciamento do Projeto
- O Cronograma do Projeto

O processo de aprovação para esses documentos faz parte do projeto de descobrimento. Se o documento “Termo de Abertura do Projeto” abreviado for aprovado, o projeto subseqüente poderá começar. Neste caso, o processo de Definir o Projeto e o processo de Construir o Cronograma e o Orçamento já foram completados (este é o propósito do Projeto de descobrimento). O processo de gerenciamento do projeto para o projeto subseqüente poderá começar com o processo de Gerenciamento do Cronograma e o Orçamento.

3. Projeto de descobrimento grande. Siga a metodologia TenStep PGP® para projetos grandes. Normalmente um Projeto de descobrimento que cai nesta categoria é associado a um projeto muito grande (Mega Projeto) ou talvez a um programa (um grupo de projetos relacionados). Neste caso, o Projeto de descobrimento necessita ser elaborado e gerenciado como um projeto grande. Em outras palavras, você deve seguir e executar todos os passos da metodologia TenStep PGP®.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de projetos grandes, veja  >> Metodologia TenStep PGP®

Sem comentários »

Na primeira parte nós discutimos sobre a existência de um número de fatores que dificultam uma declaração sobre o valor quantitativo de uma metodologia para uma organização. Agora nós discutiremos sobre como você poderá personalizar algumas métricas para mostra o valor da sua metodologia de gerenciamento de projetos.

Utilize uma abordagem de três fases para mostrar o valor

1. Utilizando uma nova metodologia de gerenciamento de projetos pela primeira vez: Após a equipe de cada projeto ter utilizado a nova metodologia pela primeira vez, solicite aos gerentes das equipes para estimar o quanto de esforço e de orçamento, que foi conservado ao utilizar os novos processos de gerenciamento de projetos. Os gerentes poderão declarar que conservaram muito ou ao contraio poderão declarar que os custos dos projetos aumentaram muito. Também, eles poderão informar-lhe que a quantidade de tempo investido foi similar ao anterior. Estas estimativas devem refletir os esforços que eles sentiram que foram conservados ou que aumentaram. Esta informação será utilizada para calcular os custos associados com a aprendizagem dos novos processos e dos novos modelos que serão utilizados pela primeira vez.

Enquanto você estiver introduzindo o gerenciamento de projetos, some todas as estimativas que forem fornecidas pelos gerentes dos projetos e calcule a média para obter um percentual. Por exemplo, você poderá descobrir que os projetos que utilizaram as novas técnicas de gerenciamento de projetos pela primeira vez conservaram em média 5% do orçamento do projeto. (Obs. Se os cálculos indicarem que, em média os projetos necessitaram de mais tempo para serem concluídos, então você deverá analisar o seu programa de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. Se os projetos em média necessitaram de tempo extra para serem concluídos, então alguma coisa está errada.)

2. Duplique as economias na segunda vez que a nova metodologia for utilizada: Um dos benefícios principais de utilizar processos formais de gerenciamento de projetos é o valor do reuso. Este valor é associado à utilização repetitiva dos processos e dos modelos. É ai que você começa a ver as economias. Quando o gerente do projeto utilizar os processos de gerenciamento de projetos pela segunda vez, ele deverá esperar que as economias sejam em média duas vezes maior do que a primeira vez que a mesma metodologia foi utilizada. Por exemplo, se as economias em média utilizando os processos de gerenciamento de projetos no primeiro projeto forem de 8%, então a segunda vez que estes mesmos processos forem utilizados, você poderá supor que as economias serão em média de 16%. Isto é baseado no fato de que os gerentes e os membros das equipas dos projetos já viram todos os processos e os modelos anteriormente, e agora devem gerenciar os projetos com muito mais eficiência.

3. Triplique as economias em uma base contínua: Do mesmo modo, a terceira vez que os gerentes dos projetos utilizarem os processos padronizados; você poderá triplicar a economia. Baseado no exemplo acima onde eles realizaram uma economia de 8% na primeira vez em que os novos processos foram utilizados, o benefício total de utilizar os mesmos processos padronizados pela terceira vez seria uma economia de até 24% do orçamento do projeto. Teoricamente, um projeto que custa R$ 100.000, que não utilizará processos de gerenciamento de projetos, poderá custar somente R$ 76.000 se o gerente do projeto já tiver utilizado ao menos duas vezes os processos de gerenciamento de projetos. Praticamente, o percentual de economia reduzirá proporcionalmente para todas as vezes que os processos forem utilizados subseqüentemente. Para obter economia adicional, será necessária a implantação contínua de melhorias.

Quantidade de projetos cancelados

Planejar melhor os projetos e gerenciar os mesmos de formar mais eficaz, podem resultar em cancelamentos de alguns projetos que poderiam ter sido executados anteriormente. Este de fato é o resultado de ter uma quantidade maior de informação disponível sobre o custo total do projeto versus o benefício do negócio. Se um projeto for cancelado baseado no bom planejamento e no bom gerenciamento, você deverá obter o crédito por esta decisão e contar isso como uma vitória para a organização. Também, o orçamento que não foi utilizado deve ser destacado ao lado aonde mostra o valor do gerenciamento de projetos.

Estes tipos de métricas requerem mais detalhes

Se você não quiser calcular o valor baseado na opinião dos analistas, e você não quiser usar uma abordagem generalizada de reuso como descrita acima, você poderá analisar o valor associado aos aspectos específicos do gerenciamento de projetos. Nesta abordagem, você analisa todos os benefícios específicos associados a utilização dos processos padronizados de gerenciamento de projetos, e trabalha com o seu cliente para colocar um valor em termos de benefícios, para cada aspecto do gerenciamento de projetos. Segue abaixo alguns exemplos desta abordagem:

- Os benefícios ou as economias que podem ser realizadas através de um gerenciamento melhor das expectativas do cliente.

- Economia realizada através das requisições de mudanças do escopo que não foram aprovadas. Por exemplo, você poderá concluir que sem a utilização de um bom processo de gerenciamento das mudanças do escopo, um terço das requisições solicitadas que não foram aprovadas poderiam ter sido executadas no passado. Neste caso, você poderá atribuir um terço das mudanças do escopo, não aprovadas, como economia ao projeto.

- Há um valor associado às estimativas mais precisas. Você descobrirá que as suas estimativas se tornam mais exatas quando você planeja e gerencia melhor os seus projetos. Você poderá obter um parecer dos seus clientes sobre o que isto significa para eles. Por exemplo, você poderá concordar que se o seu projeto concluir dentro de 10% de sua estimativa, este tem um valor de 3% do orçamento total do projeto para o cliente. Isto permite que o cliente controle melhor as suas finanças e facilita nas decisões financeiras.

- Todos os projetos concluídos no passado utilizaram um cronograma? Caso não, então estabelecer e utilizar um cronograma deverá resultar no gerenciamento de projetos de forma mais eficaz. Se o projeto for pequeno, as economias poderão ser debatidas. Entretanto, quanto maior for o projeto, mais confortável você deverá sentir-se para atribuir uma economia em termos de porcentagem do orçamento do projeto, sobre os benefícios adquiridos através da utilização de um cronograma.

- Se você gerenciou bem os riscos associados ao seu projeto e o mesmo foi executado com poucos problemas que também poderiam ter sido previstos, você poderá atribuir uma economia, em termos de porcentagem do orçamento do projeto sobre os benefícios adquiridos através deste gerenciamento.

Você deverá definir os critérios que serão aplicados a cada projeto. Então, quando cada projeto for concluído, o gerente do projeto e o patrocinador deverão discutir sobre as economias e os benefícios realizados através da utilização dos processos de gerenciamento de projetos.

Sumário

É difícil mensurar com precisão o valor da introdução da disciplina de gerenciamento de projetos em uma organização. Também é impossível determinar o valor de uma iniciativa de mudança da cultura similar a esta com um grau elevado de certeza. Entretanto, dado às limitações, é possível criar alguns algoritmos que possam se aproximar do valor obtido sobre a utilização dos processos de gerenciamento de projetos dentro da organização. Você pode ver que nenhuma destas abordagens resulta em um número absolutamente válido e óbvio do benefício. Entretanto, estas abordagens permitem que você ponha algum valor, em termos de dinheiro, sobre os benefícios recebidos. Cada uma delas permite que você mostre o valor em um nível elevado para a gerência da empresa, baseado em um grupo lógico e defensível dos critérios e das premissas.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciamento de Projetos - Metodologia TenStep PGP®

Veja Parte I

Sem comentários »

Na primeira parte nós discutimos sobre a existência de um número de fatores que dificultam uma declaração sobre o valor quantitativo de uma metodologia para uma organização. Agora nós discutiremos sobre como você poderá personalizar algumas métricas para mostra o valor da sua metodologia de gerenciamento de projetos.

Utilize uma abordagem de três fases para mostrar o valor

1. Utilizando uma nova metodologia de gerenciamento de projetos pela primeira vez: Após a equipe de cada projeto ter utilizado a nova metodologia pela primeira vez, solicite aos gerentes das equipes para estimar o quanto de esforço e de orçamento, que foi conservado ao utilizar os novos processos de gerenciamento de projetos. Os gerentes poderão declarar que conservaram muito ou ao contraio poderão declarar que os custos dos projetos aumentaram muito. Também, eles poderão informar-lhe que a quantidade de tempo investido foi similar ao anterior. Estas estimativas devem refletir os esforços que eles sentiram que foram conservados ou que aumentaram. Esta informação será utilizada para calcular os custos associados com a aprendizagem dos novos processos e dos novos modelos que serão utilizados pela primeira vez.

Enquanto você estiver introduzindo o gerenciamento de projetos, some todas as estimativas que forem fornecidas pelos gerentes dos projetos e calcule a média para obter um percentual. Por exemplo, você poderá descobrir que os projetos que utilizaram as novas técnicas de gerenciamento de projetos pela primeira vez conservaram em média 5% do orçamento do projeto. (Obs. Se os cálculos indicarem que, em média os projetos necessitaram de mais tempo para serem concluídos, então você deverá analisar o seu programa de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. Se os projetos em média necessitaram de tempo extra para serem concluídos, então alguma coisa está errada.)

2. Duplique as economias na segunda vez que a nova metodologia for utilizada: Um dos benefícios principais de utilizar processos formais de gerenciamento de projetos é o valor do reuso. Este valor é associado à utilização repetitiva dos processos e dos modelos. É ai que você começa a ver as economias. Quando o gerente do projeto utilizar os processos de gerenciamento de projetos pela segunda vez, ele deverá esperar que as economias sejam em média duas vezes maior do que a primeira vez que a mesma metodologia foi utilizada. Por exemplo, se as economias em média utilizando os processos de gerenciamento de projetos no primeiro projeto forem de 8%, então a segunda vez que estes mesmos processos forem utilizados, você poderá supor que as economias serão em média de 16%. Isto é baseado no fato de que os gerentes e os membros das equipas dos projetos já viram todos os processos e os modelos anteriormente, e agora devem gerenciar os projetos com muito mais eficiência.

3. Triplique as economias em uma base contínua: Do mesmo modo, a terceira vez que os gerentes dos projetos utilizarem os processos padronizados; você poderá triplicar a economia. Baseado no exemplo acima onde eles realizaram uma economia de 8% na primeira vez em que os novos processos foram utilizados, o benefício total de utilizar os mesmos processos padronizados pela terceira vez seria uma economia de até 24% do orçamento do projeto. Teoricamente, um projeto que custa R$ 100.000, que não utilizará processos de gerenciamento de projetos, poderá custar somente R$ 76.000 se o gerente do projeto já tiver utilizado ao menos duas vezes os processos de gerenciamento de projetos. Praticamente, o percentual de economia reduzirá proporcionalmente para todas as vezes que os processos forem utilizados subseqüentemente. Para obter economia adicional, será necessária a implantação contínua de melhorias.

Quantidade de projetos cancelados

Planejar melhor os projetos e gerenciar os mesmos de formar mais eficaz, podem resultar em cancelamentos de alguns projetos que poderiam ter sido executados anteriormente. Este de fato é o resultado de ter uma quantidade maior de informação disponível sobre o custo total do projeto versus o benefício do negócio. Se um projeto for cancelado baseado no bom planejamento e no bom gerenciamento, você deverá obter o crédito por esta decisão e contar isso como uma vitória para a organização. Também, o orçamento que não foi utilizado deve ser destacado ao lado aonde mostra o valor do gerenciamento de projetos.

Estes tipos de métricas requerem mais detalhes

Se você não quiser calcular o valor baseado na opinião dos analistas, e você não quiser usar uma abordagem generalizada de reuso como descrita acima, você poderá analisar o valor associado aos aspectos específicos do gerenciamento de projetos. Nesta abordagem, você analisa todos os benefícios específicos associados a utilização dos processos padronizados de gerenciamento de projetos, e trabalha com o seu cliente para colocar um valor em termos de benefícios, para cada aspecto do gerenciamento de projetos. Segue abaixo alguns exemplos desta abordagem:

- Os benefícios ou as economias que podem ser realizadas através de um gerenciamento melhor das expectativas do cliente.

- Economia realizada através das requisições de mudanças do escopo que não foram aprovadas. Por exemplo, você poderá concluir que sem a utilização de um bom processo de gerenciamento das mudanças do escopo, um terço das requisições solicitadas que não foram aprovadas poderiam ter sido executadas no passado. Neste caso, você poderá atribuir um terço das mudanças do escopo, não aprovadas, como economia ao projeto.

- Há um valor associado às estimativas mais precisas. Você descobrirá que as suas estimativas se tornam mais exatas quando você planeja e gerencia melhor os seus projetos. Você poderá obter um parecer dos seus clientes sobre o que isto significa para eles. Por exemplo, você poderá concordar que se o seu projeto concluir dentro de 10% de sua estimativa, este tem um valor de 3% do orçamento total do projeto para o cliente. Isto permite que o cliente controle melhor as suas finanças e facilita nas decisões financeiras.

- Todos os projetos concluídos no passado utilizaram um cronograma? Caso não, então estabelecer e utilizar um cronograma deverá resultar no gerenciamento de projetos de forma mais eficaz. Se o projeto for pequeno, as economias poderão ser debatidas. Entretanto, quanto maior for o projeto, mais confortável você deverá sentir-se para atribuir uma economia em termos de porcentagem do orçamento do projeto, sobre os benefícios adquiridos através da utilização de um cronograma.

- Se você gerenciou bem os riscos associados ao seu projeto e o mesmo foi executado com poucos problemas que também poderiam ter sido previstos, você poderá atribuir uma economia, em termos de porcentagem do orçamento do projeto sobre os benefícios adquiridos através deste gerenciamento.

Você deverá definir os critérios que serão aplicados a cada projeto. Então, quando cada projeto for concluído, o gerente do projeto e o patrocinador deverão discutir sobre as economias e os benefícios realizados através da utilização dos processos de gerenciamento de projetos.

Sumário
É difícil mensurar com precisão o valor da introdução da disciplina de gerenciamento de projetos em uma organização. Também é impossível determinar o valor de uma iniciativa de mudança da cultura similar a esta com um grau elevado de certeza. Entretanto, dado às limitações, é possível criar alguns algoritmos que possam se aproximar do valor obtido sobre a utilização dos processos de gerenciamento de projetos dentro da organização. Você pode ver que nenhuma destas abordagens resulta em um número absolutamente válido e óbvio do benefício. Entretanto, estas abordagens permitem que você ponha algum valor, em termos de dinheiro, sobre os benefícios recebidos. Cada uma delas permite que você mostre o valor em um nível elevado para a gerência da empresa, baseado em um grupo lógico e defensível dos critérios e das premissas.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciamento de Projetos - Metodologia TenStep PGP®

Veja Parte I

Sem comentários »