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Assim como é importante ter uma reunião para iniciar formalmente um projeto, também é importante ter uma reunião para encerrar formalmente o projeto. O valor de ter um encerramento planejado do projeto está em alavancar toda a informação e as experiências coletadas durante todo o projeto. Se a solução ou o produto criado pelo projeto for implantado e a equipe debandar imediatamente, você não terá uma oportunidade para fechar todos os negócios / atividades, fazer avaliações dos membros da equipe, documentar as aprendizagens chave ou assegurar-se de que as entregas do projeto sejam transitadas apropriadamente ao cliente ou a um grupo de apoio.

Naturalmente, um projeto pode terminar sem sucesso ou ser cancelado após o seu início. Mesmo nestes casos, há avaliações dos membros da equipe e outras atividades de fechamento que devem ser concluídas e as aprendizagens chave devem ser coletadas e utilizadas para fazer aperfeiçoamentos futuros.

Quando o cronograma for criado, pense sobre as atividades que necessitam ser executada para encerrar apropriadamente e graciosamente o projeto. Estas atividades incluem:

Realizar a Reunião de Encerramento do Projeto. Uma reunião deve ser realizada com a equipe do projeto, o patrocinador e com as partes interessadas apropriadas para encerrar formalmente o projeto. Esta reunião inclui:

- Uma recapitulação do projeto.
- Documentar o que foi bom e o que não foi bom no projeto.
- Documentar as eficiências e as deficiências dos processos utilizados no projeto e no gerenciamento do projeto.
- Documentar as eficiências e as deficiências das técnicas utilizadas no projeto e no gerenciamento do projeto.
- Documentar as etapas restantes requeridas para encerrar oficialmente o projeto.

Uma agenda para a reunião de encerramento do projeto deve focalizar em o que o projeto se propôs a realizar e o que o projeto realmente realizou. A finalidade da discussão deverá ser para obter um grupo de aprendizagens chave que descreva o que foi certo e o que não funcionou no projeto. Um modelo típico de uma agenda seria:

- Discutir a finalidade da reunião.
- Desenvolver as regras da reunião (opcional).
- Listar o que o projeto deveria ter conseguido.
- Descrever o que o projeto conseguiu realmente.
- Discutir o “porque” para todas as discrepâncias entre “deveria fazer” e “realmente feito”.
- Obter um consenso sobre um grupo das lições aprendidas para os projetos futuros.
- Documentar qualquer trabalho restante requerido para encerrar oficialmente o projeto. Isto inclui as atividades descritas abaixo.

Declarar o Sucesso ou a Falha. Às vezes é óbvio que o projeto foi completamente bem-sucedido e em outros casos o projeto foi uma falha total. Entretanto, em muitos casos, há resultados misturados. Por exemplo, as entregas principais podem ter sido terminadas e entregue, mas o projeto estourou o orçamento. Ou, a equipe do projeto entregou dentro do prazo e do orçamento, mas o projeto satisfez somente 80% das exigências do negócio. A chave para declarar o sucesso do projeto deve ser definida anteriormente e os critérios para a declaração do sucesso devem ser documentados e acordados.

Transição das Entregas Principais do Projeto para o Grupo de Apoio. (se aplicável) Se as entregas principais do projeto requererem apoio continuo, elas devem ser transitadas para a organização de apoio apropriada.

Transferência dos Arquivos do Projeto. (se aplicável) Uma discussão deve ocorrer com a organização de apoio, para determinar quais os materiais acumulados durante o projeto devem ser transferidos para a equipe de apoio. Baseado neste acordo, alguns dos materiais do projeto podem ser excluídos ou destruídos, arquivados, copiados para segurança, etc. Os arquivos e documentos que forem necessários pela organização de apoio, devem ser transferidos a eles para o armazenamento na biblioteca ou nos arquivos apropriados.

Executar Revisões de Desempenho. Se o projeto foi substancial, poderá ser apropriado fazer revisões de desempenho depois que o projeto terminar. Neste caso, o gerente do gerente do projeto e o patrocinador do projeto avaliam o gerente do projeto. O gerente do projeto revê a equipe inteira ou no mínimo os membros que reportam diretamente a ele (e então estes membros revêem seus integrantes que reportam diretamente para eles, até que todos estejam cobertos). Às vezes a equipe é avaliada como um grupo e então esta avaliação é utilizada como uma base para a revisão do desempenho individual de cada membro. Outras vezes, os membros da equipe podem ser avaliados individualmente baseados somente em suas próprias contribuições. Entretanto, deve haver algum laço entre o desempenho da equipe e o desempenho individual.

Realocação dos Membros da Equipe do Projeto. O restante dos membros da equipe deve ser realocado quando todas as atividades de encerramento do projeto forem completadas. Para algumas pessoas, isto poderá significar realocação em um outro projeto. Para as pessoas de contrato temporário, isto poderá significar o encerramento de seus contratos. Para as pessoas internas alocadas temporariamente no projeto, isto poderá significar o retorno as suas funções anteriores. Alguns membros da equipe poderão transitar da organização de apoio para continuar trabalhando na solução ou no produto criado pelo projeto.

O gerente do projeto é responsável pela elaboração das atividades de encerramento do projeto e por adicioná-las dentro do Cronograma. Este processo deve ser visto como parte vital do projeto, e não como uma reflexão tardia enquanto a equipe está começando debandar. O projeto não é considerado concluído até que as atividades de encerramento estejam executadas – Estas atividades têm a mesma importância que as outras atividades de gerenciamento do projeto.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento do Projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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Uma das características de um projeto são as datas definidas para o início e para o término das atividades. Isso parece simples até que você começa a tentar definir exatamente o significado das datas. Não há um padrão universal recomendado para as datas. Em muitos casos, isso depende da organização e de algumas implicações na escolha entre uma ou outra alternativa. Segue abaixo algumas opções para identificar a data de início.

A geração de idéia. Isso marca a data do início bem antes de o projeto ser formalizado e superficialmente não ter sentido, mas lembre-se que a definição você escolhe e pode depender de implicações. Por exemplo, você pode escolher esta definição se a sua empresa estiver focando em reduzir o tempo requerido para a geração de idéias e realizar as mesmas. Neste caso, a empresa se preocupa com o excesso de tempo entre a geração de idéias e a implantação das mesmas.

O orçamento é aprovado. Esta definição é um pouco mais concreta do que a primeira. Nesta definição uma idéia foi gerada e uma avaliação dos custos / benefícios foi feita. O projeto também passa pelo processo de priorização e tem um orçamento aprovado. Tenha em mente, que o orçamento poderá ter sido aprovado durante o processo de planejamento do negócio anterior e o trabalho atual poderá ter início somente no próximo ano. Por esse motivo, para muitas empresas essa definição poderá não ser adequada.

O gerente do projeto é designado. Essa situação é a mais comum. Pode ser difícil para você declarar que um projeto começou antes de ter um gerente de projeto designado. A definição utilizada pela metodologia TenStep PGp® é a seguinte: O planejamento e a definição do projeto começam quando o gerente do projeto é designado.

O Termo de abertura do projeto é aprovado pelo cliente. Em algumas organizações o projeto começa oficialmente quando o cliente aprova o documento de Termo de abertura do projeto. Algumas empresas requerem um Termo de abertura do projeto, um cronograma e um Orçamento aprovado antes de a equipe ser designada. Normalmente isso é feito para assegurar que o acordo seja aprovado antes do trabalho do projeto começar.

A reunião do início do projeto (kickoff) é realizada. Usando esta definição, o planejamento e a definição do trabalho são considerados trabalhos de “pré-projeto”. Todos os projetos começam com a realização de uma reunião de início do projeto (kickoff) com o cliente e com a equipe do projeto. Quando esta reunião é realizada, o planejamento já foi completado, o cliente já aprovou o começo do trabalho e a equipe do projeto já foi designada. A reunião é o momento para comunicar a todos, que o projeto está pronto para começar.

Porque a data de início é importante

Você poderá pensar que isso não é uma substancia real quando o projeto começa. Não ter uma data de início definida, não significa que o trabalho não seja um projeto. É óbvio que em algum ponto o projeto começou. Todo  projeto tem um ponto em que o trabalho não está em progresso e um ponto quando o trabalho entra em progresso. Assim, em algum ponto de fato o projeto “Inicia”.

É importante saber a data do início, porque, poderá haver conseqüências e incentivos ao longo do tempo para completar o projeto. Os exemplos dessas conseqüências e de incentivos são os seguintes:

Responsabilidade da equipe do projeto. É difícil considerar que as pessoas sejam responsáveis por coisas que elas não têm sobre controle. Por esta razão, faz sentido que o gerente do projeto seja considerado responsável pelo projeto a partir do momento em que ele for designado, e não antes. Se o cronômetro começar antes do gerente do projeto ser designado, é possível que algumas decisões já foram tomadas e alguns recursos já foram utilizados antes de ele começar, e por essa razão ele não terá o controle total do projeto. Do mesmo modo, se os membros das equipes forem considerados responsáveis para completar o projeto dentro do orçamento e do cronograma, ficará difícil de considerá-los responsáveis pelo trabalho e pelas decisões tomadas antes de eles serem designados. Por essa razão, talvez o projeto deva começar oficialmente somente quando o documento “Termo de abertura do projeto, o Cronograma” e o “Orçamento” forem aprovados, ou após a reunião de início do projeto (kickoff) ser realizada.

Melhorias dos processos. Muitas empresas mantêm informação sobre o tempo de duração total dos projetos e fazem tentativas para encurtar em média este tempo. É importante que todas as pessoas dentro da empresa usem um ponto padronizado para marcar o início e um ponto para marcar o final de todos os projetos, ou os números referentes a duração dos projetos não terão significado.

Financiamento / Contabilidade. Muitos projetos são considerados despesas capitais. Esta definição, quando o projeto começa, tem conseqüências em termos das atividades que podem ser capitalizadas e as atividades que necessitam ser despesas.

Comparações com outras empresas. Se você comparar o tempo que a sua empresa utiliza para entregar os projetos vs. outras empresas, você deverá assegurar-se de ter uma definição em comum entre as empresas sobre a data de início e a data final dos projetos. Se a sua empresa considera que os projetos começam quando o gerente de projetos é designado e as outras empresas consideram que os projetos começam somente quando a reunião de início (Kick-off) dos projetos é realizada, isso aparentará que a sua empresa levará mais tempo para entregar os projetos.

Para maiores detalhes sobre o planejamento de um projeto, veja >> Definir o Projeto

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Em geral, o gerente do projeto é responsável pelo sucesso total do projeto. Em algumas empresas, esta pessoa pode ser chamada de “Coordenador do Projeto”, ou “Líder da Equipe”. Contudo, o aspecto chave é que a pessoa é responsável pelo sucesso do projeto.

Responsabilidade pelos Processos

O que transforma um projeto em sucesso? Se o gerente do projeto seguir a Metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®, ou uma abordagem semelhante, ele deverá primeiramente definir o projeto e construir o cronograma e o orçamento. É aí que as responsabilidades do gerente do projeto se iniciam. Se o projeto iniciar e, mais tarde, o gerente do projeto descobrir que o escopo não está bem definido, a responsabilidade será toda dele. Se o projeto estiver utilizando um cronograma inadequado, a responsabilidade também será toda do gerente do projeto.

O trabalho de definição do projeto significa que você entendeu e recebeu a total concordância sobre os objetivos, escopo, risco, abordagem, orçamento, etc. Isto também inclui definir ou adotar os procedimentos específicos de gerenciamento de projetos que serão utilizados para gerenciar o projeto.

Isto não significa que o gerente do projeto necessita fazer todo este trabalho sozinho. Poderá haver uma equipe auxiliando na criação do documento “Termo de abertura do projeto” e do cronograma. Contudo, se algo sair errado, a responsabilidade será toda do gerente do projeto.

Uma vez iniciado o projeto, o gerente do projeto deve gerenciar e controlar o trabalho, incluindo:

- O gerenciamento do cronograma para assegurar-se que o trabalho foi atribuído aos membros da equipe e que o mesmo será entregue dentro do orçamento e do prazo acordado.

- A Identificação, a documentação, o gerenciamento e a resolução das Incidências problemáticas.

- O gerenciamento pró-ativo do escopo para assegurar-se que apenas o que foi aprovado será entregue, exceto no caso de as mudanças serem aprovadas pelo processo de gerenciamento das mudanças do escopo.

- A Disseminação pró-ativa das informações do projeto a todas as partes interessadas.

- A Identificação, o gerenciamento e a mitigação dos riscos do projeto.

- A execução de processos de garantia e de controle da qualidade para assegurar uma solução com um nível de qualidade aceitável.

- A definição e a coleta de métricas para ter uma idéia de como o projeto está progredindo e se as entregas produzidas são aceitáveis.

Novamente, isso não significa que o gerente do projeto faça tudo isso fisicamente, mas ele deve certificar-se de que isso realmente está acontecendo. Se o projeto tiver problemas, ou se o escopo avançar lentamente, ou enfrentar riscos, ou não estiver estabelecendo as expectativas corretamente, o gerente do projeto será o responsável por isso.

Para gerenciar os processos de gerenciamento de um projeto, uma pessoa deve ser bem organizada, possuir uma grande capacidade de acompanhamento, ser orientada ao processo, ser capaz de desempenhar múltiplas tarefas, ter um processo de raciocínio lógico, ser capaz de determinar as causas principais, ter uma boa capacidade de analisar, ser um bom avaliador e gerente do orçamento, e ter autodisciplina.

Responsabilidade pelas Pessoas

Além das habilidades relacionadas aos processos, um gerente de projetos deve ter uma boa capacidade no gerenciamento de pessoas. Isto inclui:

- Ter disciplina e capacidade de gerenciamento geral, para certificar-se de que as pessoas seguem os processos e procedimentos padrão.

- Estabelecer habilidades de liderança para fazer com que a equipe siga as suas instruções. Liderança significa comunicar uma visão e fazer com que a equipe a aceita e lute para chegar lá com você.

- Estabelecer expectativas razoáveis, desafiadoras e claras para as pessoas, e fazer com que elas se sintam responsáveis pelo atendimento das expectativas. Isto inclui fornecer um bom feedback sobre o desempenho das mesmas.

- Habilidades para criar uma equipe, de modo que as pessoas trabalhem bem em conjunto, e se sintam motivadas para trabalharem duramente pela causa do projeto e pelos outros integrantes da equipe. Quanto maior for sua equipe, e mais longo o projeto, mais importante será ter boas habilidades para criar uma equipe.

- Habilidades pró-ativas verbais e escritas de comunicador, incluindo boas e ativas habilidades de ouvir.

Novamente, o gerente do projeto é o responsável pelo sucesso do projeto. Se a equipe estiver com a moral baixa e perdendo prazos, o gerente deverá tentar resolver isso. Se os membros da equipe não entenderem exatamente o que necessitam fazer e quando devem fazer, o gerente do projeto será o responsável por isso.

Para maiores detalhes sobre a função de um gerente de projetos e o gerenciamento de projetos, veja >> Metodologia TenStep PGP®

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