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Na última semana nós falamos sobre as dificuldades no gerenciamento do orçamento do projeto e suas razões. Nessa semana apresentamos algumas técnicas que você poderá aplicar para tentar voltar o projeto a trilha.

Utilizar Horas Extras Não Pagas

Essa opção tira vantagem da situação em que seus empregados não são remunerados por horas extras. Normalmente é a primeira opção que deve ser utilizada. A equipe faz um mutirão para trabalhar em horas extras (por um curto prazo) para colocar o projeto de volta ao orçamento. A lógica é que você poderá completar mais trabalho pelo mesmo custo, desde que você não tenha que remunerar seus recursos internos pelas horas extras trabalhadas. Se você estiver no final do projeto, você poderá oferecer aos membros da equipe, uma compensação em termos de tempo depois que o projeto for terminado. Entretanto, isto não é uma boa solução a longo tempo.

Troca de Recursos

Se você estiver com tendência a ultrapassar o prazo final, você poderá trocar os recursos para voltar seu projeto ao cronograma. Geralmente você quer trocar recursos inexperientes e menos produtivos por outros mais experientes produtivos. Entretanto, quando você está em uma situação onde o projeto corre o risco de estourar o orçamento, você tem uma motivação diferente. Você poderá necessitar investigar se há a possibilidade de trocar os recursos humanos caros por outros que consigam realizar o mesmo trabalho com um custo mais baixo. De fato, se o controle do custo for mais importante que o prazo, então poderá ser melhor entregar o projeto mais tarde, mas isso será valido somente se o mesmo for concluído dentro do orçamento originalmente aprovado. Esta técnica também poderá ser utilizada para substituir alguns consultores por recursos efetivos, somente se os recursos efetivos puderem executar as mesmas tarefas e terem um custo menor para seu projeto.

Elimine ou Substitua Custos que Não Sejam de Mão-de-Obra

Assim como no caso das pessoas, poderá ser possível utilizar materiais, suprimentos ou serviços que custam menos que o originalmente orçado. Por exemplo, você poderá solicitar as pessoas envolvidas para utilizarem hotéis mais simples em vez de acomodações luxuosas. Você poderá investigar se os membros da equipe podem utilizar hardware atualizado em vez de máquinas novas. Você poderá utilizar treinamento através do computador, ou à distância, em vez de treinamento formal. Você poderá alocar uma só pessoa para viajar ao encontro do cliente em vez de duas ou três. Em cada um desses casos, você está tentando satisfazer a necessidade original, mas utilizando uma alternativa de custos mais baixos.

Implemente “Tolerância Zero” nas Mudanças do Escopo

Esta técnica pode ser aplicada para auxiliar no processo de resgate a um projeto que tende a estourar o orçamento ou ultrapassar o prazo final. Muitos projetos começam a tender para atrasar os prazos finais ou estourar os orçamentos porque estão fazendo mais trabalho que o concordado originalmente. Isso provavelmente é o resultado do gerenciamento inadequado das mudanças do escopo. Entretanto, se você corre o risco de estourar o seu orçamento, você deve trabalhar com o cliente e com os membros da equipe para assegurar-se de que absolutamente nenhuma atividade extra está sendo solicitada ou executada - mesmo se for de apenas uma hora. Toda a energia deve ser investida para acelerar o trabalho que foi concordado.

Utilize a Reserva de Contingência do Orçamento (se você tiver)

Se você fosse um afortunado, seu orçamento inicial incluiria uma reserva de contingência para responder pelas incertezas e pelos riscos associado a sua estimativa. Por exemplo, não seria incomum para um projeto incluir uma reserva de 10% para contingência. A reserva para contingência é separada do orçamento do projeto. Se você puder terminar o projeto dentro do seu orçamento inicial, a reserva de contingência deverá ser retornada a empresa. A reserva de contingência poderá ser utilizada se você descobrir que o projeto esta tendendo a estourar o orçamento devido a algumas atividades que custam mais do que o valor estimado. Quando você fizer isto, certifique-se de que o seu patrocinador e as partes interessadas chaves sabem e você poderá gerenciar as expectativas sobre a quantidade de reserva de contingência restante.

Aperfeiçoamento de Processos

Poderá haver alguns custos excessivos causados por processos internos ineficientes. Nesse caso o gerente do projeto deverá solicitar o feedback dos membros da equipe e procurar uma maneira que esteja dentro do controle de sua equipe para aperfeiçoar os processos. Se houver custos acontecendo devido aos processos externos, tente negociar uma mudança dos processos – no mínimo em uma base temporária.

Refaça Compromissos

Trabalhe com os membros da equipe para reavaliar os trabalhos futuros, revalidar as estimativas e obter os compromissos para concluir os trabalhos dentro do orçamento.

Renegociar ou fazer Novas Licitações dos Contratos Externos

Nas técnicas prévias (acima) você investigou as oportunidades para substituir os recursos humanos e eliminar ou trocar itens não relacionados à mão-de-obra. Em relação aos recursos terceirizados, poderá haver a possibilidade de uma renegociação sobre os termos e condições, e os mesmos não necessitarão ser trocados ou substituídos. Se você tiver recursos terceirizados, talvez você possa negociar uma redução nos honorários. Talvez o vendedor de software poderá baixar o preço do produto. Todos os custos externos devem ser avaliados para ver aonde pode ocorrer as economias. Em muitos casos, o vendedor estará disposto a trabalhar com você para reduzir alguns preços – principalmente se uma das opções for deixar inteiramente os produtos ou serviços do vendedor. Entretanto, em alguns casos, o vendedor pode estar disposto a negociar a troca de um benefício por um outro. Por exemplo, talvez um recurso terceirizado reduza os seus honorários em troca de horas adicionais do trabalho. Talvez um vendedor poderá aceitar menos dinheiro na troca do pagamento antecipado. Quanto maior for o valor de seus contratos externos, maior será a sua flexibilidade para negociar termos diferentes. Você poderá não negociar termos melhores com todos os vendedores, entretanto se você estiver com o orçamento estourado, principalmente em um projeto grande, todos os vendedores devem ser revistos para tentar reduzir os custos.

Reduzir o Escopo do Trabalho ou Solicitar Aumento de Orçamento

A opção final que geralmente está disponível é avaliar o trabalho restante do projeto e negociar com o cliente para reduzir o escopo ou aumentar o orçamento do projeto. Se o gerente do projeto sentir que algumas das atividades restantes não são o núcleo do projeto, ele poderá discutir sobre a possibilidade de eliminá-las. Se todo o trabalho restante for indispensável para a solução ou para o produto do projeto, esta discussão ainda poderia ser necessária ocorrer como uma última opção. Poderá haver algumas opções para completar o projeto dentro do orçamento acordado com a funcionalidade inferior a 100%, e executar um outro projeto para completar as exigências restantes.

O ponto-chave é que você não deve utilizar esta alternativa assim que você descobrir que o seu projeto está tendendo a estourar o orçamento. Primeiramente, você deve utilizar as outras opções que estarão disponíveis para voltar o projeto a trilha. Você somente deverá utilizar as opções de reduzir o escopo ou de aumentar o orçamento, se todas as outras ferramentas e técnicas falharem.

Estabeleça Contas de custos detalhadas

Assim como é difícil de gerenciar as atividades que têm uma duração longa, poderá ser igualmente difícil de gerenciar o orçamento se todo o financiamento estiver em uma única conta. Em ambos os casos, a dificuldade surge devido a dificuldade que você tem para compreender aonde você está em determinados momentos. Uma técnica para fornecer mais controle sobre o orçamento é através do uso de Contas de custos detalhadas.

As Contas de custos são maneiras de alocar o financiamento para seu projeto de modo que você tenha mais precisão e controle. Em vez de ter somente uma conta com todo o financiamento do projeto, você poderá dividir o financiamento em várias Contas de custos. Por exemplo, você poderá estabelecer uma Conta de custos para cada fase de seu projeto. Também você poderá estabelecer sub Contas de custos para cada entrega. Agora, como este financiamento é alocado em níveis inferiores, você estará em uma posição para saber muito mais cedo se você está com problemas em relação ao orçamento.

Se você tiver estabelecido uma Conta de custos para a fase de análise do seu projeto, no término da fase você poderá comparar seus gastos reais com o orçamento para esta fase. Se você estiver acima de seu orçamento, isso poderá indicar que o projeto inteiro poderá estar com o orçamento estourado e você poderá desenvolver e executar pró-ativamente um plano para voltar o projeto a trilha. Se você não tiver o financiamento dividido em várias Contas de custos menores, será muito difícil determinar se o seu projeto está com problemas.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento do cronograma e do orçamento, veja >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento.

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Os gerentes de projetos precisam gerenciar o cronograma e os custos de seus projetos. O patrocinador do projeto planejou uma quantidade específica de dinheiro para uma solução específica. Se esta solução custar mais do que o antecipado, a solução poderá não fazer o mesmo sentido antecipado.

O gerenciamento do orçamento é muito diferente em cada empresa. Em muitas organizações, os orçamentos dos projetos foram fixados bem antes de os projetos iniciarem e os gerentes dos projetos têm muito pouca flexibilidade para ajustar os orçamentos. Após o capital ter sido orçado e alocado, aumentar esse capital, poderá levar muito mais tempo e ser muito mais trabalhoso se o custo do trabalho for maior que o antecipado. Entretanto, em muitas organizações o orçamento não tem nenhum significado para o gerente do projeto. Tipicamente, estas organizações utilizam recursos internos para os projetos e elas não são organizadas para gerenciar os custos. Os gerentes de projetos tentam gerenciar o cronograma para concluir os projetos dentro do prazo final, mas eles não têm a responsabilidade para estimar ou gerenciar os custos dos projetos.

Se você monitorar os custos do projeto regularmente, você perceberá rapidamente se o seu projeto corre o risco de estourar o orçamento. O processo de controle é de certa forma mais difícil de gerenciar do que gerenciar o cronograma, porque, poderá haver várias razões pelas quais as suas informações financeiras não são tão corretas e precisas como as informações obtidas no cronograma. Com o processo de gerenciamento do cronograma, você saberá rapidamente se deixou alguma data escapar. Com o orçamento não é sempre que se sabe.

Há algumas razões porque o gerenciamento do orçamento é mais complexo:

1. Em Primeiro lugar, você raramente gasta dinheiro com uma intensidade constante. Por isso você precisa entender quanto você espera gastar dentro de um determinado tempo ou período, e também os gastos atuais. Em muitas empresas, os relatórios financeiros contêm somente as informações do mês anterior e não as informações atuais. Por exemplo, você poderá não saber a situação financeira do seu projeto do mês atual, até a segunda semana do mês seguinte quando os relatórios financeiros estarão disponíveis.

2. Um outro problema é quando os gastos serão registrados no projeto dentro do sistema financeiro. Você precisa saber quando a sua empresa reconhecerá os gastos. Pro exemplo, a empresa poderá reconhecer um gasto quando receber uma fatura, ou talvez no pagamento da fatura. Se a sua empresa utilizar ordens de compras, o seu projeto poderá sofrer um abatimento de fundos quando a ordem de compra for gerada, mesmo se a fatura não for paga por algumas semanas. Isso poderá causar gastos para serem abatidos logo no começo do projeto e criar uma impressão de que o seu projeto corre o risco de estourar o orçamento, quando realmente não corre. Isso é somente porque os gastos estão sendo abatidos no orçamento antes das datas programadas.

3. Um outro problema potencial em relação aos orçamentos é que os gastos de um projeto para o outro podem ser alocados incorretamente. Uma das primeiras atividades do gerente do projeto ao receber o relatório financeiro, é validar se os detalhes estão corretos. Isso requer que o gerente do projeto (ou a pessoa designada) reveja cada item. Dependendo do controle financeiro da sua empresa, geralmente há muitas oportunidades onde os gastos falsos ou errados possam ser alocados a seu projeto. Você poderá ter um ótimo software de contabilidade, mas se alguém entrar incorretamente um código no sistema, o seu projeto poderá receber uma despesas não esperada. Normalmente, esse esforço de fazer correções ou ajustamentos não precisa de muito tempo - se você fizer isso todos os meses. Na maioria das organizações, se o gerente do projeto encontrar um problema potencial, o problema deverá ser encaminhado a um recurso da contabilidade para a correção. O gerente do projeto necessita assegurar-se de que a despesa estará creditada apropriadamente no mês seguinte.

Naturalmente, há as épocas em que as despesas do seu projeto também podem ser alocadas para algum outro projeto. Assim, se você souber que está faltando alguma despesa como prevista em seu projeto, será importante para o departamento de contabilidade investigá-las também. Se você supor que as despesas não baterão o seu projeto, você poderá ter uma surpresa mais tarde quando o gerente do outro projeto descobrir que as despesas do projeto dele não estão corretas.

Após você se certificar que as despesas alocadas para o seu projeto são validas, e você continuar com a tendência de estourar o orçamento, você primeiramente deverá descobrir a causa. Se você puder determinar a causa, você terá uma idéia bem melhor das opções disponíveis para tentar colocar o projeto de volta a trilha.

No próximo blog: Algumas técnicas que você poderá aplicar para tentar voltar o projeto a trilha.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento do cronograma e do orçamento, veja >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento.

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Decidir se Você Deverá Incluir os Custos e o Esforço do Cliente

Esforço do cliente inclui o tempo para revisar e aprovar as entregas, fornecer exigências, participar de reuniões, de treinamentos, etc. Algumas empresas querem entender o esforço e o custo total de um projeto, incluindo a equipe do projeto e o cliente. Em algumas empresas, os custos dos projetos incluem somente as equipes diretas dos projetos. Assim, incluir horas e custos dos clientes em sua estimativa é uma área que você deverá discutir com o seu gerente e com o patrocinador. Se a sua estimativa incluir horas e custos do cliente, estas horas deverão ser mantidas separadas. Embora o número combinado forneça uma estimativa global melhor, o gerente do projeto normalmente não é responsável pelos recursos do cliente e, assim, não deverá ser responsabilizado pelo fato de alcançar ou não estas metas particulares.

Esteja Preparado se o Cliente Disser que a Estimativa é Muito Alta

Depois de preparar sua estimativa, você poderá precisar defendê-la se o cliente pensar que os números são muito alto. Você terá que ser capaz de defender sua estimativa explicando as técnicas de cálculo utilizadas, o processo seguido, e as Premissas que você fez. Se o cliente ainda pensar que os números são muito alto, ou não pode dispor da solução com esse custo, existe outras opções:

1. Determine se o cliente tem qualquer informação adicional que lhe permita revisar suas Premissas e talvez revisar a estimativa. Por exemplo, se a data final do projeto tiver um pouco de flexibilidade, talvez a estimativa possa ser revisada com base nessa nova informação.

2. Determine se pode ser reduzida algumas exigências e funcionalidade em um nível elevado. Em muitos casos, o conjunto inicial das exigências é mais do que uma lista de desejos. Após ver uma etiqueta de preços, é possível que o cliente possa viver sem determinadas características.

3. Se você incluiu uma Reserva de contingência alta para refletir um risco elevado da estimativa, solicite ao cliente mais tempo para obter mais detalhes para atualizar a estimativa. Isso poderá resultar em menor incerteza e riscos e permitir que você reflita isso com uma Reserva de contingência menor.

4. Reestruture o projeto para incluir somente a fase de análise detalhada. Após a fase de analise ser completada, reestime o resto do projeto baseado na confirmação daquilo que realmente foi solicitado. O empenho e o custo total podem ou não ser menor, mas no mínimo, você terá mais informações detalhadas para defender suas estimativas.

Utilize um Pacote de Informações para dar Suporte a Suas Estimativas

Na próxima vez que você for solicitado para fornecer uma estimativa para uma parte principal de um trabalho, considere a apresentação de um pacote de informações. Não necessita ser um documento muito extenso. É somente para mostrar o rigor que você utilizou. Você deve considerar esta abordagem principalmente se o trabalho for político de natureza, ou se você achar que sua estimativa não será aceita. Ao invés de fornecer somente um número final, ou uma gama de números para sua estimativa, forneça as seguintes informações.

- Sua compreensão em relação ao trabalho solicitado.

- O processo que você utilizou para preparar a estimativa.

- A(s) técnica(s) de estimativas que você utilizou.

- A estimativa do esforço do trabalho (de duração e custo, se aplicável)

- A informação detalhada da estimativa para o caso da pessoa que a receber querer revisá-la. Por exemplo, se você fez uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), você pode incluir suas estimativas detalhadas do trabalho.

- As premissas que você fez durante o desenvolvimento da estimativa.

- O nível de incerteza nos números, o qual se reflete na reserva de contingência ou no tamanho da gama da estimativa. (Quanto mais ampla a gama, mais a incerteza é refletida).

Este seria um poderoso pacote de informações para ser fornecido ao solicitante. Se houver discordância na sua estimativa, os fatos dirão. Muitos desafios também cessarão, porque as pessoas terão dificuldades para desfiar seus fatos. Podem lhe pedir que mude suas Premissas, ou que tente outras técnicas de estimativa. Estas são solicitações legítimas e você pode reestimar com base nestes novos critérios. Mas, pelo menos, os desafios são em termos do processo de estimação, e não encima do fato de você ter feito ou não um trabalho ruim.

Para maiores detalhes sobre a criação de estimativas, veja >> Construir o Cronograma e o Orçamento

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