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Em um projeto grande, poderá haver muitas pessoas que tem algum papel no processo de criação e de aprovação das entregas do projeto. As vezes esse processo é direto e simples, por exemplo, uma pessoa cria um documento e uma outra pessoa aprova. Em outros casos, poderá haver muitas pessoas envolvidas na criação de uma entrega, e varias outras que necessitam aprová-la.

Para os cenários complicados que envolvem muitas pessoas, é altamente conveniente ter uma Matriz de Responsabilidades para as Entregas. Isso ajuda a estabelecer as expectativas, e assegurar que as pessoas saibam de suas responsabilidades. Por exemplo, você necessita saber se os membros do Comitê de Direção deverão aprovar o documento dos requerimentos de negócio ou não. A Matriz de Responsabilidade esclarecerá todos os papéis e responsabilidades.

Na matriz, as pessoas ou (papéis) diferentes, são representadas nas colunas da primeira linha, e as entregas são representadas em filas na primeira coluna. Então, utiliza-se os pontos de interseção para descrever a responsabilidade de cada pessoa (ou papel) para cada entrega.

Veja abaixo uma matriz simples e as categorias de responsabilidade sugeridas.

  
“A” - Significa a pessoa (ou função) que aprovará a entrega.
“R” - Significa a pessoa (ou função) que fará a revisão da entrega.
“C” - Significa a pessoa (ou função) que criará a entrega. Normalmente há somente uma pessoa responsável pela criação da entrega, embora muitas pessoas podem fornecer informações (input).

Na tabela acima, o documento de Termo de abertura do projeto é criado pelo Gerente do Projeto, e aprovado pelo Patrocinador, pelo Diretor do Projeto e pelo Comitê de Direção. A Equipe do Projeto tem a responsabilidade de revisar o documento.

Os documentos que descrevem os requerimentos do negócio são criado pela Equipe do projeto, revisados pelo Gerente do Projeto e pelo Diretor do Projeto, e aprovados pelo Patrocinador e pelo Comitê de Direção.

O propósito da Matriz de Responsabilidade é proporcionar claridade e obter um acordo sobre quem faz o que, assim pode-se definir as colunas com a quantidade de detalhes que faz sentido. Por exemplo, no exemplo anterior, a Equipe do Projeto pode ser substituída por pessoas especificas, responsáveis pela criação dos documentos que descrevem os requerimentos de negócios. Após concluída a Matriz, a mesma deverá ser circulada para aprovação. Se a matriz for criada dentro do processo de planificação, a mesma poderá ser incluída no Termo de abertura do projeto como anexo. Se a matriz for criada como um documento separado, a mesma também deverá ser circulada para aprovação.

Para que a Matriz de Responsabilidade seja eficaz, é vital que a mesma seja bem clara. A matriz deverá refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. Por exemplo, se o Patrocinador delegar a responsabilidade de aprovação do documento “Requerimentos do Negócio” a um subordinado, esse fato deverá ser representado na matriz para que todos saibam. Por outro lado, se o patrocinador decidir que ele aprovará o documento “Requerimentos do Negócio”, então, de fato, somente ele deverá aprová-lo.

A - Aprovação das entregas

R - Revisão das  entregas e fornecer feedback

C - Criador, ou seja o responsável por criar a entrega. Normalmente há somente uma pessoa responsável pela criação da entrega, entretanto poderá haver mais pessoas envolvidas. Neste caso as pessoas poderão ser representadas da seguinte maneira:

- C1 Responsável primário
- C2 Responsável suplente
- C3….

I - Fornecer Informações

N - Notificar quando uma entrega for concluída

M - Gerenciar as entregas. Por exemplo: um bibliotecário, (ou a pessoa responsável pelo repositório de documentos)

Para maiores detalhes sobre o planejamento do projeto, veja >> Definir Tarefas

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Gerenciar o cronograma por datas finais

Em muitas organizações, as estimativas de projetos se baseiam nos custos, nas horas de esforço e na duração. No entanto, quando o projeto começa, a equipe do projeto não coleta as horas atuais trabalhadas em cada atividade. A menos que o acompanhamento das horas de esforço seja importante em sua organização. O gerente do projeto deve se sentir à vontade para gerenciar o cronograma do projeto baseado nas datas de conclusão. Por exemplo, supomos que você tenha uma atividade que está programada para ser concluída em 40 horas de trabalho e duas semanas de duração. Se o trabalho for realizado dentro das duas semanas, realmente não será tão importante saber se o trabalho levou 35 ou 50 horas. Isso só seria importante se a diferença nas horas de esforço fizesse com que uma outra tarefa perdesse o prazo. As horas de esforço são importantes no processo de estimação, pois ajudam a estabelecer as datas de conclusão e a equilibrar as cargas de trabalho. Mas no momento em que as atividades são atribuídas, o mais importante é concluir o trabalho dentro dos prazos.

Mas há uma exceção importante. Se o trabalho está sendo realizado por um recurso que está sendo remunerando por hora, é importante gerenciar as horas de esforço e a data de conclusão. Nesse caso, já é interessante saber se a tarefa de 40 horas foi concluída em 50 horas, pois existe um custo adicional para o seu projeto.

Utilize marcos como checkpoints para validar a situação atual do projeto

Um marco é um evento do cronograma que representa a conclusão de uma entrega importante ou um grupo de entregas relacionadas. Um marco, por definição, tem duração zero e não requer esforço. Marcos são ótimos para os gerentes e para o patrocinador do projeto, porque oferecem a eles uma oportunidade de verificar em que ponto está o projeto e o que se vislumbra para o futuro. Em particular, quando você atingir cada marco, você poderá realizar as seguintes atividades:

- Verificar que o trabalho realizado até este ponto está correto e preciso. O cliente deve ter aprovado todas as entregas externas entregues até este ponto.

- Certificar-se de que o restante do Cronograma inclui todas as atividades necessárias para concluir o projeto.

- Revisar com atenção as estimativas do esforço, da duração e do custo para o restante do trabalho. Com base no trabalho anterior já concluído, você terá uma sensação bem melhor em relação à precisão das estimativas restantes. Se as mesmas não estiverem corretas, você deverá modificar o Cronograma. Se parecer que o seu orçamento ou prazo final não será cumprido, encaminhe uma incidência problemática e resolva o problema.

- Emitir um relatório formal sobre a situação atual do projeto e quaisquer outras comunicações especificadas no Plano de Comunicação.

- Avaliar o Plano de Riscos em relação aos riscos identificados para certificar-se de que os mesmos foram gerenciados com sucesso. Você também deverá efetuar uma nova avaliação para identificar novos riscos.

- Atualizar todos os outros registros e relatórios de gerenciamento do projeto.

Essas atividades devem ser feitas de forma periódica, mas a data de um marco é um bom momento para se inteirar, verificar onde você está ter uma visão clara sobre o que vem a seguir e preparar-se para ir em frente.

Não gerencie o seu projeto por percentual concluído

A maioria das ferramentas de gerenciamento de cronograma de projetos tem um campo disponível para digitação do percentual completado de cada atividade. Antes de uma atividade começar, ela está 0% completada. Quando ela estiver concluída, a mesma estará 100% completada. No entanto, o período intermediário pode ser enganador. À primeira vista, se um membro da equipe tiver trabalhado por 20 horas em uma atividade de 40 horas, você diria que ela está 50% concluída. Mas será que ela está mesmo? Nesse caso, ela tanto poderá estar quase completada como poderá estar somente 10% completada.

O gerente do projeto deverá pedir aos membros da equipe que comuniquem seu percentual concluído de cada atividade, mas em muitos casos o gerente do projeto receberá percentuais incorretos. Por exemplo, se uma atividade está atrasada, o membro da equipe responsável por esta atividade normalmente responderá que, a atividade está 90% concluída. Isso significa que na primeira semana a atividade está atrasada e o membro da equipe diz que a atividade está 90% concluída, na próxima semana ele diz que a atividade está 95% concluída, na outra semana 99% concluída, etc.
Uma das melhores maneiras para obter as informações que você precisa é perguntar: “Quando a atividade estará concluída?” Se o cronograma mostrar que uma atividade deverá estar concluída na sexta-feira, e na sexta-feira a atividade ainda não estiver concluída, não pergunte em que percentual ela está. Pergunte ao membro da equipe: “Quando a atividade estará concluída?” Perguntando você terá informações concretas que poderão ser colocadas em seu cronograma, ao mesmo tempo faz com que o membro da equipe se comprometa mais uma vez com um novo prazo.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento do cronograma, veja >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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As informações devem ser ajustadas de acordo com o nível de cada receptor na organização

Se você criar um plano de comunicação para o seu projeto, as necessidades do seu público-alvo (partes interessadas) serão analisadas formalmente. Mas mesmo sem um plano formal, tenha sempre em mente o nível organizacional do seu público. O nível organizacional lhe ajuda a determinar o nível de detalhe requerido nos relatórios de andamentos.

Por exemplo, os membros da sua equipe precisam de informações bem detalhadas e específicas sobre os trabalhos que lhes foram atribuídos. Como gerente do projeto, você necessita de informações que cubram todo o projeto, mas em um nível menor de detalhes. O seu gerente necessita receber informações de forma mais resumida. O gerente do seu gerente necessita de informações em um nível ainda mais elevado. Embora o seu projeto seja a coisa mais importante na sua mente, para os gerentes superiores o seu projeto poderá ser apenas um de muitos eventos importantes sobre o qual eles estão tentando manter-se atualizados.

Em algumas organizações, essa filtragem faz parte de um sistema de comunicação. Por exemplo, você poderá relatar uma situação atual do seu projeto para o seu gerente, ele recebe a sua informação assim como a de outros relatórios direto. Então o seu gerente resume e consolida os relatórios e repassa um relatório para o gerente dele. Aquele gerente, por sua vez, faz o mesmo, até que uma informação resumida e consolidada chegue ao topo. De fato, se o seu projeto tiver um bom andamento, ele não será mencionado a nível executivo.

No entanto, em outras organizações, o gerente do projeto necessita comunicar-se com múltiplas pessoas com diversos níveis de autoridade. Nesse caso, lembre-se que a comunicação em formato único não serve para todos. Você poderá necessitar de modificação no conteúdo relativo à comunicação para atender cada nível de gerencia. Por exemplo, você poderá enviar um relatório de apenas uma página para o seu gerente direto, e para os clientes principais um relatório que mostre a situação atual do projeto incluindo as informações financeiras. Isso poderá ser reduzido em meia página para a gerencia superior e talvez em um parágrafo para o nível seguinte.

Utilize os melhores meios de comunicação

Quando você escolher os diversos tipos de comunicação que você necessitará para o seu projeto, determine também o melhor meio para repassar as informações. Por exemplo:

Relatórios de Andamento do Projeto. Estes não necessitam ser entregue em papel. Dependendo de quem está enviando e quem está recebendo as informações, os relatórios podem ser comunicados através de correio de voz, e-mail, videoconferência ou de outras ferramentas de colaboração. A sua organização poderá ter uma maneira padronizada de entregar os relatórios, caso não tenha, escolha a maneira que for mais fácil e conveniente para os leitores, sem comprometer o valor das informações.

E-mail. Utilize-o para mensagens rotineiras, compartilhe as informações e algumas mensagens relacionadas a marketing. Divida bem essas mensagens para não inundar as mesmas pessoas em curto período de tempo.

Correio de Voz. Utilize-o para deixar mensagens simples, para somente uma pessoa, ou para somente um setor. Mensagens complicadas ou longas não são apropriadas para correio de voz.

Não maltrate o mensageiro

Todos nós já ouvimos esse ditado (ou algo semelhante em outra língua). Isso significa que você nunca deve descarregar na pessoa (ou pessoas) que lhe traz más notícias. Se você perguntar a alguém sobre a situação atual do trabalho, esteja preparado para aceitar as notícias boas e as ruins como informações para ajudá-lo a tomar melhores decisões. Se você quer que as pessoas lhe comuniquem quando houver problemas, você necessita aceitar as informações e então trabalhar com a equipe para descobrir as causas e as soluções. (Sempre se espera que o membro da equipe esteja propondo soluções juntamente com o problema.) Todos os Gerentes de Projetos devem assimilar bem essa mensagem. Você precisa tomar conhecimento das más notícias o mais rápido possível para ter chance de responder com rapidez aos problemas. Problemas e riscos que são trazidos à tona cedo, lhe darão mais flexibilidade para responder. Se você souber deles somente nos últimos casos, você terá menos flexibilidade para responder. No entanto, se alguém lhe trouxer más notícias e você responder negativamente para a pessoa que lhe trouxe a informação, isso tornará mais difícil para outros “mensageiros” lhe entregar notícias ruins futuramente.

Utilize sinalizadores para representar a saúde de seu projeto

Uma boa técnica para fornecer resumos gerais sobre o projeto é incluir sinalizadores; verde, amarelo e vermelho. Como seria de se esperar, um sinalizador verde significa que o projeto está basicamente no rumo certo. Não quer dizer que não haja problemas, mas significa que todos os problemas estão sendo tratados e o projeto está basicamente em dia e dentro do orçamento.

Um sinalizador amarelo significa que há algum risco de que o projeto não se ajuste ao prazo final e ao orçamento. Marcar o projeto com um sinalizador amarelo é uma maneira para gerenciar as expectativas e informar que o projeto corre algum risco.

Se o seu projeto tiver um sinalizador vermelho, isso significa que o projeto está definitivamente com problemas e terá que comprometer o orçamento, o prazo final e/ou a qualidade.

O valor real desses sinalizadores ocorre quando a situação atual do projeto é resumida para a gerência superior. Se a alta gerência tiver uma página de resumo sobre todos os projetos, juntamente com os sinalizadores; verde / amarelo / vermelho, eles poderão ver com facilidade a situação geral de toda a carteira (portfolio) dos projetos. Se eles gerenciarem por exceção, focarão imediatamente nos projetos que estão marcados com os sinalizadores vermelhos e amarelos.

Para maiores detalhes sobre a comunicação, veja >> Gerenciando a Comunicação

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