Há um número de fatores que dificultam quantificar o valor de uma metodologia em gerenciamento de projetos para uma organização.

Não é possível fazer uma comparação precisa dos projetos antes e depois da implantação de uma metodologia

Primeiro, uma das características dos projetos é que todos são únicos. Conseqüentemente, você não poderá fazer uma comparação direta (laranjas – com – laranjas) de como os projetos eram antes da utilização dos processos de gerenciamento de projetos e depois. O que você quer dizer, é que antes a empresa investiu “X” horas de esforço para executar um projeto, e agora a empresa investiu somente “Y” horas de esforço. Entretanto, os projetos nunca são exatamente iguais para fazermos esta comparação. Você poderá fazer algumas declarações gerais através da comparação de projetos com características similares. Entretanto, um outro problema relacionado é que a maioria das empresas não mantém nenhum registro histórico sobre as características e os custos associados aos projetos anteriores, que possam ser utilizados neste tipo de comparação.

Há muitas outras coisas sendo feita ao mesmo tempo

Segundo, o rolamento de processos de gerenciamento de projetos em uma empresa grande, requer uma quantidade significativa de tempo para ser bem-sucedido. De fato, uma empresa grande poderá necessitar de alguns anos para que todos estejam treinados e utilizando a nova metodologia. Naturalmente que, nenhuma organização poderá ficar parada, enquanto uma iniciativa de mudança da cultura estiver em andamento. O problema então, é a dificuldade para saber o impacto que a iniciativa de gerenciamento de projetos terá na organização, versus outros fatores que entrarão em jogo ao mesmo tempo. Durante a implantação da iniciativa, novas ferramentas poderão ser introduzidas, poderá haver a mudança de recursos humanos, reorganizações poderão acontecer e outras iniciativas da mudança da cultura poderão competir por foco. Se parecer que os projetos estão sendo gerenciados com mais sucesso, fica difícil para determinar os fatores que dirigiram a esse resultado.

Não há uma unidade básica e consistente de trabalho

Em terceiro lugar, o fato de os projetos serem únicos, não será um problema se você puder fracioná-los em algumas unidades básicas de trabalho. Ou seja, se você puder dizer que um projeto que não utilizou os processos de gerenciamento de projetos requereu 25 unidades de trabalho, e um segundo projeto que utilizou os processos de gerenciamento de projetos requereu 40 unidades de trabalho, você poderia determinar facilmente o esforço e o custo por unidade de trabalho e então comparar estes números. Uma maneira para criar esta unidade de trabalho é estabelecer um processo de contagem dos pontos de função em sua organização. Entretanto, a maioria das empresas não conta pontos de função, e não os planeja. Conseqüentemente, determinar o tamanho e a complexidade dos projetos a qualquer grau de confiança é muito problemático.

As coisas podem piorar um pouco antes de começar a melhorar

Último, a introdução de processos estruturados em uma organização que não os tivesse antes, poderá resultar em alguns custos incrementais em curto prazo antes que o valor em longo prazo apareça. Por exemplo, quando a metodologia for nova, você poderá ter que investir para personalizá-la para a sua organização. Também, você terá que investir em treinamento e talvez em sessões de coaching contínuo. Além disso, quando uma equipe de projeto utiliza um processo pela primeira vez, provavelmente há uma curva de aprendizagem. Se o projeto for suficientemente longo, as economias em longo prazo poderão compensar a curva de aprendizagem. Entretanto, se o projeto for curto, os participantes poderão declarar que consumiram muito mais tempo do que teria consumido se a nova metodologia não fosse utilizada. Isto não é uma surpresa. O valor agregado ao processo de gerenciamento de projetos deve ser medido em longo prazo, porque o valor virá através da reutilização dos processos. Por exemplo, a primeira vez que o gerente do projeto utilizar um novo modelo para documentar e definir o projeto, ele poderá necessitar de mais tempo para definir e documentar o trabalho do projeto. Entretanto, na segunda vez que ele utilizar o mesmo modelo, ele já estará familiarizado com o documento e deverá definir e documentar o trabalho de um outro projeto com maior rapidez.

Benefícios estimados em nível elevado, baseados em uma análise do mercado

Tudo que foi dito, há algumas maneiras para mostrar um sentido do valor agregado sobre a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Primeiro, se você não tiver nada em que se basear, você poderá simplesmente aceitar as pesquisas do mercado. Por exemplo, o grupo Gartner reportou que a média de economia ao se utilizar um processo de gerenciamento de projeto é de 30%. Um estudo similar do Software Engineering Institute concluiu que um projeto que utiliza bons processos de gerenciamento de projetos, conserva 35% em relação a um projeto que não utiliza. Como estes são relatórios prévios divulgados através de pesquisas e envolvem vários setores do mercado em vários países, você necessitará ajustar o valor de acordo com a sua situação. Assim, se você utilizar as pesquisas do mercado, você poderá mostrar e declarar, em um nível elevado, que há economia se uma equipe de projeto utilizar processos sadios de gerenciamento de projetos. Você poderá ser conservador e dizer que utilizar os processos de gerenciamento de projetos resulta em uma economia de 20% por projeto. Em outras palavras, um projeto que teve um custo final de R$ 80.000 utilizando bons processos de gerenciamento de projetos, teria um custo final de R$ 100.000 se nenhuma técnica de gerenciamento de projetos fosse utilizada.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciamento de Projetos - Metodologia TenStep PGP®

Veja Parte II