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Há um número de fatores que dificultam quantificar o valor de uma metodologia em gerenciamento de projetos para uma organização.

Não é possível fazer uma comparação precisa dos projetos antes e depois da implantação de uma metodologia

Primeiro, uma das características dos projetos é que todos são únicos. Conseqüentemente, você não poderá fazer uma comparação direta (laranjas – com – laranjas) de como os projetos eram antes da utilização dos processos de gerenciamento de projetos e depois. O que você quer dizer, é que antes a empresa investiu “X” horas de esforço para executar um projeto, e agora a empresa investiu somente “Y” horas de esforço. Entretanto, os projetos nunca são exatamente iguais para fazermos esta comparação. Você poderá fazer algumas declarações gerais através da comparação de projetos com características similares. Entretanto, um outro problema relacionado é que a maioria das empresas não mantém nenhum registro histórico sobre as características e os custos associados aos projetos anteriores, que possam ser utilizados neste tipo de comparação.

Há muitas outras coisas sendo feita ao mesmo tempo

Segundo, o rolamento de processos de gerenciamento de projetos em uma empresa grande, requer uma quantidade significativa de tempo para ser bem-sucedido. De fato, uma empresa grande poderá necessitar de alguns anos para que todos estejam treinados e utilizando a nova metodologia. Naturalmente que, nenhuma organização poderá ficar parada, enquanto uma iniciativa de mudança da cultura estiver em andamento. O problema então, é a dificuldade para saber o impacto que a iniciativa de gerenciamento de projetos terá na organização, versus outros fatores que entrarão em jogo ao mesmo tempo. Durante a implantação da iniciativa, novas ferramentas poderão ser introduzidas, poderá haver a mudança de recursos humanos, reorganizações poderão acontecer e outras iniciativas da mudança da cultura poderão competir por foco. Se parecer que os projetos estão sendo gerenciados com mais sucesso, fica difícil para determinar os fatores que dirigiram a esse resultado.

Não há uma unidade básica e consistente de trabalho

Em terceiro lugar, o fato de os projetos serem únicos, não será um problema se você puder fracioná-los em algumas unidades básicas de trabalho. Ou seja, se você puder dizer que um projeto que não utilizou os processos de gerenciamento de projetos requereu 25 unidades de trabalho, e um segundo projeto que utilizou os processos de gerenciamento de projetos requereu 40 unidades de trabalho, você poderia determinar facilmente o esforço e o custo por unidade de trabalho e então comparar estes números. Uma maneira para criar esta unidade de trabalho é estabelecer um processo de contagem dos pontos de função em sua organização. Entretanto, a maioria das empresas não conta pontos de função, e não os planeja. Conseqüentemente, determinar o tamanho e a complexidade dos projetos a qualquer grau de confiança é muito problemático.

As coisas podem piorar um pouco antes de começar a melhorar

Último, a introdução de processos estruturados em uma organização que não os tivesse antes, poderá resultar em alguns custos incrementais em curto prazo antes que o valor em longo prazo apareça. Por exemplo, quando a metodologia for nova, você poderá ter que investir para personalizá-la para a sua organização. Também, você terá que investir em treinamento e talvez em sessões de coaching contínuo. Além disso, quando uma equipe de projeto utiliza um processo pela primeira vez, provavelmente há uma curva de aprendizagem. Se o projeto for suficientemente longo, as economias em longo prazo poderão compensar a curva de aprendizagem. Entretanto, se o projeto for curto, os participantes poderão declarar que consumiram muito mais tempo do que teria consumido se a nova metodologia não fosse utilizada. Isto não é uma surpresa. O valor agregado ao processo de gerenciamento de projetos deve ser medido em longo prazo, porque o valor virá através da reutilização dos processos. Por exemplo, a primeira vez que o gerente do projeto utilizar um novo modelo para documentar e definir o projeto, ele poderá necessitar de mais tempo para definir e documentar o trabalho do projeto. Entretanto, na segunda vez que ele utilizar o mesmo modelo, ele já estará familiarizado com o documento e deverá definir e documentar o trabalho de um outro projeto com maior rapidez.

Benefícios estimados em nível elevado, baseados em uma análise do mercado

Tudo que foi dito, há algumas maneiras para mostrar um sentido do valor agregado sobre a implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Primeiro, se você não tiver nada em que se basear, você poderá simplesmente aceitar as pesquisas do mercado. Por exemplo, o grupo Gartner reportou que a média de economia ao se utilizar um processo de gerenciamento de projeto é de 30%. Um estudo similar do Software Engineering Institute concluiu que um projeto que utiliza bons processos de gerenciamento de projetos, conserva 35% em relação a um projeto que não utiliza. Como estes são relatórios prévios divulgados através de pesquisas e envolvem vários setores do mercado em vários países, você necessitará ajustar o valor de acordo com a sua situação. Assim, se você utilizar as pesquisas do mercado, você poderá mostrar e declarar, em um nível elevado, que há economia se uma equipe de projeto utilizar processos sadios de gerenciamento de projetos. Você poderá ser conservador e dizer que utilizar os processos de gerenciamento de projetos resulta em uma economia de 20% por projeto. Em outras palavras, um projeto que teve um custo final de R$ 80.000 utilizando bons processos de gerenciamento de projetos, teria um custo final de R$ 100.000 se nenhuma técnica de gerenciamento de projetos fosse utilizada.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciamento de Projetos - Metodologia TenStep PGP®

Veja Parte II

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O gerenciamento de portfolio é um processo para assegurar de que a organização ou departamento utilize seus recursos escassos nos trabalhos que fornecem maior valor. Se você praticar o gerenciamento de portfolio em toda a sua organização, este processo irá ajudar a assegurar de que somente os trabalhos mais valiosos serão aprovados e gerenciados. Se você praticar o gerenciamento de portfolio a nível departamental, o mesmo fornecerá os mesmos benefícios neste nível inferior.

Os líderes dos departamentos que não compreendem como os seus orçamentos são utilizados, e que não podem validar que os trabalhos que estão sendo financiados são os mais importantes, enfrentarão um escrutínio e questionamento adicional no futuro. O gerenciamento de portfolio ajudará o seu departamento a responder as perguntas mais básicas, contudo mais difíceis a respeito dos trabalhos executados e o valor fornecido.

O processo de Gerenciamento de Portfolio tem um ciclo de vida que consiste em quatro fases principais que são executadas em seqüência. Estas fases são: Preparação, Planejamento, Execução e Benefícios. Há dez componentes principais utilizados no gerenciamento de portfolio para selecionar e gerenciar o trabalho de um portfolio. Os quatro componentes seguintes são usados para determinar o trabalho que é muito importante adicionar ao Portfolio.

1. Avaliação

Durante o processo de identificação, você jogou uma rede para capturar todo o trabalho que poderia estar incluído no portfolio. Você já sabe que alguns, talvez muitos, dos trabalhos proposto não serão autorizados. No processo de avaliação é aonde você começa a cortar ou eliminar alguns dos trabalhos de modo que você possa apresentar somente aqueles que são de maior importância e fornecem maior valor.

Neste momento do processo, cada trabalho precisa somente da apresentação de uma simples Proposta do valor, que descreva o trabalho e o valor que o mesmo fornecerá à organização. Também, a Proposta do valor mostrará o alinhamento com a estratégia e com os objetivos da organização. Se você planeja incluir todo o trabalho, as propostas do valor deverão incluir os trabalhos relacionados aos projetos, ao suporte, trabalhos operacionais, discricionários, etc.

2. Seleção

O processo de seleção geralmente é realizado no início do processo de planejamento anual do negócio e é o momento de apresentar todo o trabalho que foi selecionado no processo de Avaliação.

Neste momento, você precisa certificar-se de que os trabalhos que você propôs são precisos nos termos de custos e de benefícios. Este processo de certificação poderá necessitar da criação de um Business Case para cada trabalho apresentado. Os Business cases e as Propostas do Valor devem ser revisadas para confirmar a precisão do conteúdo. Esta é a última oportunidade para documentar seu trabalho proposto antes das revisões e das decisões finais. O processo de revisão irá validar a compreensão e a necessidade de cada Business case.

3. Priorização

Uma das suposições chave do gerenciamento de portfolio é que há muito mais trabalho do que a organização pode executar em um ano. Depois que todo o trabalho foi selecionado, começa o processo de priorização. Primeiramente, o trabalho é priorizado dentro de cada departamento. Também, poderá haver alguns projetos que foram solicitados pelos executivos e da mesma forma deverão ser priorizados e classificados. A finalidade deste processo é para obter uma lista final dos trabalhos priorizados. Este processo é fácil para descrever, mas difícil para realizar devido a necessidade de colaboração e de obtenção do consenso entre a diretoria.

4. Equilíbrio

Neste momento, você tem uma lista dos trabalhos priorizados e uma orientação sobre os fundos disponíveis para realizá-los. Se os fundos disponíveis cobrirem todos os trabalhos priorizados, você estará em uma posição invejável e poderá iniciar o trabalho. Entretanto, este é um caso raro.

O processo de equilíbrio do portfolio é um processo de organização dos trabalhos priorizados em categorias estabelecidas e um processo de ajustamento para obter um equilíbrio. Por exemplo, a empresa poderá decidir distribuir o financiamento para os projetos priorizados da seguinte maneira; 20% para os projetos que tem um risco elevado, 40% para os projetos que tem um risco médio e 40% para os projetos que tem um risco baixo. Após organizar os trabalhos priorizados em categorias de risco, você descobriu que há somente 10% dos projetos priorizados em uma categoria de risco elevado. Com a finalidade de manter o equilíbrio apropriado do risco, você poderá adicionar um projeto com risco elevado ao grupo priorizado e remover um projeto de risco médio ou baixo.

Finalmente, você aperfeiçoa o portfolio. Este é o processo de fazer alguns cortes e/ou ajustes finais de modo que a combinação de projetos e de outros trabalhos, forneçam os benefícios máximos à organização baseada nos recursos e nos fundos disponíveis.

Criação do Business Case

É muito difícil para comparar e priorizar projetos de diferentes tipos em um Portfolio. Como poderemos comparar facilmente os projetos do departamento financeiro com os projetos do departamento de vendas, do departamento de RH e com o departamento de TI? Todos os projetos envolvem algum benefício, mas não é fácil saber quais são os mais importantes, quais fornecerão mais valor e quais são os mais alinhados com os objetivos e as estratégicas da empresa.

Uma maneira que podemos utilizar para fazer uma comparação de projetos é implantar uma norma em que cada projeto deverá fornecer um documento padronizado que descreva e justifique o projeto. Este documento é chamado de “Business Case”. O Business Case descreve as razões e as justificativas do projeto e como ele se alinhará aos objetivos e as estratégicas da empresa. Isso deverá ser baseado nas estimativas dos custos e dos prazos, nos riscos envolvidos e nos benefícios futuros.

O Business Case deve conter a seguinte informação:

a. Nome do trabalho/projeto. O nome pode ser padronizado para os diferentes tipos de trabalho.

b. Descrição do trabalho/projeto. A descrição deve ser a mais breve possível, mas deverá fornecer informação suficiente de modo que os leitores possam compreender o que está sendo proposto.

c. Premissas. Liste as circunstâncias ou os eventos que devem ocorrer para que o projeto seja bem-sucedido.

d. Riscos. Liste as circunstâncias ou os eventos principais que poderão impedir o sucesso do projeto.

e. Modelo financeiro. Sua organização deve criar um modelo financeiro padronizado para todos os projetos (Retorno do Investimento-ROI, Valor Agregado-VA, etc.).

f. Categorias de equilíbrio. Especifique as categorias de equilíbrio que o trabalho pertence.

g. Benefícios. Determine os benefícios tangíveis e intangíveis. Alguns benefícios podem ser indiretos, mas os benefícios devem ser tão tangíveis quanto possível para poderem ser comparados com outros projetos.

h. Estimativa de Custo. Forneça uma estimativa mais exata possível. A empresa ou o departamento poderá estabelecer um nível de exatidão para todos os projetos.

i. Alinhamento. Descreva como o projeto contribuirá e alinhará com os objetivos e as estratégias da empresa ou departamento.

j. Esse trabalho realmente é necessário? Especifique se realmente o projeto é importante. Alguns projetos poderão ser requeridos por razões legais ou reguladoras, mesmo que não sejam alinhados e não forneçam benefícios óbvios.

k. Urgência. Descreva o sincronismo requerido pelo projeto. Alguns projetos poderão ter datas fixas para iniciar, alguns projetos poderão ter datas fixas para terminar e outros poderão ser executados a qualquer momento ao longo do ano.

l. Conseqüências se o trabalho não for executado nesse ano. Descreva as conseqüências caso o projeto não seja executado nesse ano.

O processo de elaboração do Business Case poderá parecer que é muito trabalho. De fato poderá ser. Entretanto, o Business Case é utilizado para determinar os projetos que serão financiados e aqueles que não serão. Sendo assim, é muito importante investir tempo apropriado na elaboração de um Business Case. Caso o mesmo não seja feito, o projeto poderá não ser selecionado para execução.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de projetos. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um portfolio, veja  >> Gerenciamento de Portfolio

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Não há nenhuma dúvida que um grupo de processos padronizado em gerenciamento de projetos fornece valor a uma empresa. O argumento exato a usar para convencer os executivos sobre o valor das práticas padronizadas do gerenciamento de projetos é diferente de empresa para empresa. Isso porque cada empresa tem uma cultura única e enfrenta problemas únicos. Entretanto, alguns benefícios comuns devem ser conseguidos em todas as organizações. Por exemplo:

Melhor estimação, planejamento e definição dos projetos

Quantas vezes você já ouviu falar ou esteve envolvido em um projeto que falhou terrivelmente? Ou que talvez não tenha sido tão bem-sucedido quanto deveria? Você alguma vez, já investiu seu tempo para descobrir o que fez com que o projeto falhasse? Se você fez isso, possivelmente você disse, “Vocês sabem, deveríamos ter investido mais tempo no planejamento”.

O gerenciamento de projetos foca primeiramente em planejar o trabalho. Esta é uma disciplina vital, e permite que a equipe do projeto e o cliente tenham percepções comuns em termos de o que o projeto irá entregar, quando estará concluído, quanto irá custar, quem fará o trabalho e como o trabalho será feito.

Isto inclui:

- Compreender e obter um acordo em relação aos objetivos, entregas, escopo, riscos, custos, abordagem do projeto, etc.

- Determinar se o caso do negócio (Business Case) original ainda continua sendo válido. Por exemplo, a execução de um projeto que tem uma estimativa de 10.000 horas de esforço, baseado no caso do negócio (Business Case), poderá fazer sentido para o cliente executá-lo. Entretanto, se o processo de planejamento do projeto determinar que o esforço requerido realmente será de 20.000 horas, o projeto poderá não fazer mais sentido para o cliente.

- Certificar-se de que os recursos que você necessita estarão disponíveis quando forem necessários.

- Fornecer uma linha de base (baseline) em um nível elevado em que o progresso do projeto possa ser comparado e mensurado.

- Trabalhar com o cliente antecipadamente nos processos que serão utilizados para gerenciar o projeto.

Declaração de Valor: Utilizando um processo padronizado de definição e de planejamento, você estabelece um grupo comum de expectativas e irá assegurar que somente o trabalho requerido será feito. Também, este processo poderá resultar no cancelamento dos projetos que não tem um caso de negócio (Business Case) viável.

Economia de custo e de tempo através da reutilização de processos e de modelos de formulários (Templates) padronizados

As pessoas compreendem intuitivamente que é mais rápido e mais barato reutilizar algo que já existe de que construir algo similar a partir do nada. Se a sua organização criar um grupo de processos de gerenciamento de projetos e os modelos (Templates) para serem utilizados consistentemente em todos os projetos, cada vez que estes processos e modelos (templates) forem utilizados, isso representará uma economia do tempo que seria investido de outra maneira para criar esses processos a partir do nada.

Declaração de Valor: Utilizar processos e modelos padronizados de gerenciamento de projetos, resultará na economia do custo e do tempo associado que seria investido de outra maneira para criar esses processos a partir do nada em cada projeto.

Os projetos são executados com maior eficiência através de processos pró-ativos de gerenciamento de projetos

As pessoas que reclamam que o gerenciamento de projetos é apenas “Custos Indiretos” (Overhead), esquecem-se do ponto. O seu projeto encontrará vários problemas, a pergunta é, você planejou resolver pró-ativamente estes problemas ou irá esperar que eles apareçam para resolvê-los? Também, o seu projeto enfrentará riscos potenciais. Você irá tentar resolvê-los antes que eles aconteçam, ou esperar eles ocorrerem? Você está comunicando-se pró-ativamente ou gerencia os enganos causados pela falta de informação do projeto?

Nem todas as características do projeto mudarão se você utilizar ou não um processo formal de gerenciamento de projetos. O que muda é a maneira como os eventos são gerenciados enquanto o projeto está em andamento. Os eventos são gerenciados de maneira casual e reativa, ou pró-ativamente através de um processo padronizado e aprovado?

Declaração de Valor: Ter processos pró-ativos e consistentes estabelecidos lhe ajudará a executar os projetos com maior rapidez, menor custo e em um nível mais alto da qualidade.

Melhor gerenciamento das expectativas e da tomada de decisões através da comunicação mais efetiva

Comunicar-se corretamente em um projeto é um fator crítico de sucesso para gerenciar as expectativas do cliente e das partes interessadas. Se estas pessoas não forem mantidas bem informadas sobre o progresso do projeto, haverá uma possibilidade muito grande de ocorrer problemas e dificuldades devido aos níveis diferentes de expectativas. De fato, em muitos casos onde os conflitos aparecem, não é pelo problema em si, mas porque o cliente ou o gerente do projeto foi surpreendido.

Declaração de Valor: A comunicação pró-ativa permite que você gerencie melhor as expectativas e evite enganos e conflitos. Também fornece melhores informações para a tomada de decisões.

A criação de um produto de alta qualidade na primeira tentativa

O gerenciamento da qualidade refere-se ao estabelecimento de processos para assegurar que o seu trabalho e produtos produzidos sejam de alta qualidade na primeira tentativa. Praticando alguns processos simples de gerenciamento da qualidade, você poderá entregar os seus trabalhos em um nível mais elevado da qualidade na primeira tentativa e evitar as despesas e o tempo requerido para reparar o trabalho que já foi concluído. Muitas equipes de projetos pensam que estão em uma boa posição até se aproximarem do final do projeto. Quando o final do projeto se aproxima, começam a descobrir alguns problemas em relação as suas entregas. Então, descobrem que há muito retrabalho para fazer, e que o prazo final do projeto será estourado.

Declaração de Valor: O gerenciamento da qualidade ajuda você a criar as entregas corretamente na primeira tentativa e reduz os custos através do descobrimento dos problemas o mais cedo possível no projeto.

Há outros aspectos no gerenciamento de projetos que fornecem valor, incluindo o gerenciamento mais eficaz do escopo, definir e coletar as métricas, o gerenciamento pró-ativo do cronograma, etc. Entretanto, os itens acima fornecem a você uma idéia de como o argumento do valor poderá ser moldado.

Sumário

Não é possível fornecer um grupo exato de argumentos que convencerão os executivos em todas as empresas. Os argumentos que você usa para uma empresa, poderão não ter o mesmo impacto em outra empresa. Entretanto, os valores básicos indicados acima provavelmente são realísticos em todas as empresas.

O ponto para começar o processo de “venda” do gerenciamento de projetos a seus executivos é descobrir quais os tipos de problemas que a sua organização está enfrentando hoje. Então, reveja os vários componentes de gerenciamento de projetos e investigue como eles teriam um impacto positivo em resolver estes problemas ou minimizá-los.

Não utilize somente os números quantitativos para vender o gerenciamento de projetos. A implantação do gerenciamento de projetos é uma iniciativa de mudança da cultura, e para a maioria dos casos todas as iniciativas deste tipo estão tendo que confiar em alguns números qualitativos. Certifique-se de que você cobre os benefícios diretos dos projetos nos termos de custos, prazos finais e da qualidade, e também, certifique-se de que você conectou estes benefícios com a habilidade da sua organização para alcançar os seus objetivos do negócio e construir a potencialidade para encontrar-se melhor com os desafios do negócio e também dirigir o negócio a uma visão futura.

A parte I deste artigo foi publicado em nosso Blog. http://blog.tenstep.com.br

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