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A terceirização de uma parte do trabalho de um projeto é muito comum nos dias de hoje. Entretanto, mesmo que você terceirize o trabalho, você não pode terceirizar completamente a sua responsabilidade de certificar-se que o projeto está progredindo de acordo com o planejado. Se tudo correr bem em relação ao trabalho terceirizado, você não terá muito trabalho a fazer. Infelizmente, em muitos casos, o terceirizado não executa o trabalho de acordo com as expectativas. Se isso acontecer, você deverá saber o mais cedo possível. Para a finalidade desta discussão, supomos que a sua empresa já terceirizou um projeto, ou uma parte de um projeto e lhe designou para gerenciar o relacionamento entre os partidos para assegurar que o vendedor execute o trabalho como esperado.

Muitas pessoas não sabem exatamente o que devem fazer quando são designadas para gerenciar um relacionamento com partidos terceirizados. Uma parte da incerteza é devido a alguns dos papéis do projeto que são invertidos quando você terceiriza o trabalho. Em um projeto interno normal, o gerente do projeto atribui o trabalho e gerencia as incidências problemáticas, o escopo, os riscos, a qualidade, etc.. O gerente do projeto certifica-se que o trabalho será concluído dentro do prazo e se o projeto está progredindo como o esperado. Ele é totalmente responsável pelo sucesso do projeto. Um grupo formal pode ter a responsabilidade pela garantia da qualidade do projeto e pela certificação de que o projeto está progredindo como esperado. Entretanto, em muitos casos o patrocinador e o gerente do gerente do projeto executam esta função. Eles não têm interesse em saber todos os detalhes sobre o que está sendo feito no projeto, mas necessitam fazer as perguntas certas para sentirem-se confortáveis sabendo que as coisas estão progredindo como esperado.

Em um projeto terceirizado, os papéis associados ao projeto continuam a existir, mas os mesmos são executados por pessoas diferentes. Se o trabalho for verdadeiramente terceirizado, o gerente do projeto do vendedor é a pessoa que deve se preocupar com os detalhes do projeto. Ele é responsável pelo planejamento e pela atribuição do trabalho, e também pelo gerenciamento das incidências problemáticas, pelo gerenciamento do escopo, dos riscos, etc.. Nesta situação, mesmo que você seja solicitado para “gerenciar” um projeto terceirizado, na verdade você somente assumirá o papel de garantor da qualidade. Você necessita fazer as perguntas certas para certificar-se de que o vendedor está fazendo corretamente seu trabalho. Você não necessita saber todos os detalhes sobre como ele está gerenciando e executando o projeto, mas você deve sentir-se confortável de que o projeto está progredindo como esperado.

O que você deve fazer no início do projeto

Primeiramente, procure as entregas associadas à fase de planejamento que você espera que todos os projetos tenham. Por exemplo, há um documento do Termo de abertura do projeto? Você necessita certificar-se de que o projeto está definido corretamente e que você está satisfeito. Você deverá aprovar este documento. O vendedor também deve ter um cronograma do projeto. Enquanto o projeto progride, você deve estar ciente das datas chave (marcos), e deve haver um ponto formal de verificação para assegurar-se de que as entregas produzidas até esse ponto estejam completas, corretas, e dentro da data programada. Você e o seu patrocinador devem aprovar formalmente todos os marcos importantes. Se houver um pagamento parcial programado para ser efetuado em um determinado marco, você necessita assegurar-se de que todos os critérios para este pagamento estejam definidos. Também, quando o projeto chegar a este determinado marco, você terá que utilizar este documento para assegura-se de que todos os critérios foram completamente cumpridos. Dependendo da natureza do projeto, você poderá requerer reuniões formais de avaliação do andamento (Status) do Projeto em uma base regular. O tipo de perguntas que você deve fazer no início do projeto inclui:

1. Há um Termo de abertura do projeto (ou um documento similar) aprovado pelas partes interessadas e pelos gerentes apropriados?

2. Há um acordo (contrato) que explica claramente as expectativas de ambos partidos?

Questões contínuas

Ao longo do progresso do projeto, você deve continuar a fazer perguntas para determinar o estado atual do projeto. Você poderá ter reuniões semanais sobre avaliação de andamento (Status) do projeto, mas terá que haver uma verificação formal relativa a garantia da qualidade de cada marco.

Esta coluna discute algumas dicas sobre o gerenciamento de Trabalho Terceirizado. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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Os Gerentes de Projetos são os responsáveis pela execução bem–sucedida do projeto. São eles que devem criar o cronograma e acreditar nele. Se o cronograma inicial for criado por outra pessoa, o mesmo deverá ser revisado e modificado pelo Gerente do Projeto para assegurar que ele concorda com os prazos, o orçamento e as entregas que o projeto produzirá. Caso contrário será muito fácil para o Gerente do Projeto fugir da responsabilidade da entrega, dizendo que não pode ser responsabilizado por um cronograma que ele não criou.

Como já falamos, o Gerente do Projeto normalmente não tem as habilidades necessárias para criar o plano sozinho. Existem duas técnicas principais para coletar todas as informações necessárias para completar um Cronograma.

Criar um rascunho do cronograma e circular para as partes interessadas. Nesta abordagem, o Gerente do Projeto cria um rascunho inicial do cronograma. Poderá haver um subconjunto de integrantes da equipe envolvidos. Quando o rascunho for concluído, ele deverá ser distribuído as partes interessadas para avaliação e feedback. Durante o processo de revisão, alguns trabalhos podem ser acrescentados, modificados ou excluídos. O Gerente do Projeto reúne o feedback e o incorpora ao cronograma, que é então utilizado no projeto.

Esta abordagem resulta em um cronograma bem desenvolvido, e oferece oportunidades para as partes interessadas fornecerem feedback.

Existem dois riscos potências nesta abordagem. Primeiro, algumas das partes interessadas poderão ainda não estar engajados no projeto. Isto poderá resultar na falta de atenção adequada ao Cronograma. Segundo, se o Cronograma for muito detalhado e extenso, provavelmente a maioria das partes interessadas não entenderá. Neste caso, o Cronograma provavelmente necessitará ser distribuído em formato de sumário, que contenha somente as atividades sumárias.

Criar a EAP e o cronograma através do envolvimento direto das partes interessadas. Nesta abordagem, o Cronograma é criado através de uma ou mais sessões, juntamente com as partes interessadas principias. Poderá ser necessário reunir todas as partes interessadas em uma sessão facilitada durante um dia ou mais, para obter um consenso sobre o que é necessário ser feito. Se o projeto for grande, você deverá reunir-se com as partes interessadas principais em grupos. Por exemplo, você poderá ter sessões com cada departamento funcional. Cada departamento tem uma maneira específica de ver o projeto, mas um cronograma pode ser gerado, consolidando os vários resultados das sessões.

Esta abordagem tem a vantagem de ter o engajamento e a participação ativa das partes interessadas. Então, eles deverão ter um bom conhecimento sobre o projeto, o que necessitará ser feitos e quais são as suas responsabilidades e papéis. Dependendo de quantas sessões serão necessárias, e de quanto tempo será necessário para que os resultados das sessões sejam enviados aos participantes para uma validação e feedback, esta técnica poderá requerer mais tempo e ser um trabalho mais intenso do que a primeira opção.

Criar um cronograma de curto prazo para guiar os processos de definição e de planejamento

O processo de criação dos documentos “Termo de abertura do projeto” e do “Cronograma” poderá requerer um longo tempo e ser muito complicado. Então, este processo deve ser bem organizado. Após o gerente do projeto ser designado, ele deverá criar imediatamente um cronograma de curto prazo para planejar e gerenciar as atividades iniciais. Este Cronograma inicial deverá abranger o tempo necessário para criar o documento “Termo de abertura do projeto” e o Cronograma do Projeto. Se este processo requer duas semanas, o gerente do projeto deverá criar um Cronograma provisório que abranja no mínimo duas ou três semanas. Se o tempo necessário para criar o documento Termo de abertura do projeto e o Cronograma final for quatro semanas, este Cronograma inicial deverá abranger no mínimo quatro semanas, mas poderá fazer sentido criar um plano que abranja cinco ou seis semanas. Este Cronograma provisório deverá abranger tudo nas atividades iniciais em termos de organização e planejamento do projeto, até que o Cronograma formal do projeto esteja completo para guiar o restante do projeto.

Esta coluna discute algumas dicas para criar uma EAP e um cronograma. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre a criação de uma EAP e de um cronograma, veja  >> Construir o Cronograma e o Orçamento

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Esta técnica para resolver problemas é uma maneira para analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Um dos aspectos chave da técnica é o uso de um diagrama da causa e efeito. Em razão da aparência do diagrama, essa técnica também é chamada de Diagrama Espinha de Peixe. (Outro nome que você poderá ouvir para essa técnica é Diagrama Ishikawa, devido ao fato do Professor Kaoru Ishikawa, professor japonês que utilizou esse diagrama pela primeira vez em 1943.) Alguns dos benefícios dessa técnica são:

- Permite que o usuário explore as várias categorias das causas.

- Incentiva a criatividade através de um processo de chuva de idéias (Brainstorming).

- Fornece uma visualização do problema e as categorias potenciais das causas através de um gráfico.

Processo para desenvolver um Diagrama Espinha de Peixe

Utilize o seguinte processo para criar o diagrama espinha de peixe.

Descrever o problema - Descreva o problema e coloque em uma caixa à direita do papel onde será criado o diagrama. Poderá ser o problema real ou apenas o sintoma – nesse ponto você ainda não terá certeza.

Criar a “Espinha Dorsal” - Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Essa seta será a espinha dorsal, a partir dela as causas grandes e pequenas serão classificadas e relacionadas.

Identificar as categorias principais - Identifique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Os exemplos de categorias principais incluem pessoas, processos, materiais, equipamentos, ambiente, etc. As categorias principais são identificadas através do uso da técnica de chuva de idéias (Brainstorming), então nesse ponto você não precisa se preocupar se houver discordância sobre uma categoria, se a mesma contém ou não a causa em potencial. Apenas liste-as. Certifique-se de deixar espaço suficiente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas mais tarde. Cada uma dessas categorias principais será explorada em maiores detalhes.

Para cada Categoria, identificar as causas - Continue com a técnica de chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as causas, buscando explicações mais detalhadas para cada categoria principal identificada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam às respectivas linhas das categorias principais.

Identificar as causas das causas (Opcional) - Às vezes, as causas detalhadas se desdobram em outras ainda menores. Se for o caso, ligue linhas adicionais às linhas detalhadas. Normalmente, o limite prático para este diagrama é três níveis de detalhe.

Analisar e priorizar as causas - Quando for concluído o processo referente a chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informações coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada através da chuva de idéias (Brainstorming), onde todas as idéias foram incluídas. Agora, você precisa identificar os itens que têm a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que deverão ser investigados mais a fundo.

Determinar as áreas que terão maior impacto e melhor oportunidade de sucesso - Se não houver um consenso sobre as áreas prioritárias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votação para reduzir formalmente as escolhas que apresentam melhor oportunidade de sucesso.

Criar um plano de ação para resolver as causas selecionadas - Crie um plano de ação para resolver as causas selecionadas (circuladas). Lembre-se de que poderá haver várias causas potenciais interagindo para causar o problema. O plano de ação deve levar em conta essas interdependências. Em vários casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem não ter informações suficientes. Nesses casos, você deverá atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informações fora da reunião. Após isso, organize outra reunião para concluir o processo.

Esta coluna discute algumas dicas de gerenciamento de problemas. Há muito mais técnicas disponíveis na metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de incidências problemáticas de um projeto, veja  >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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