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Se você estiver mantendo todas as suas despesas em uma ferramenta de gerenciamento de projetos (por exemplo, Microsoft Project), a revisão do orçamento poderá ser tão simples quanto imprimir um relatório e comparar as despesas reais de encontro com as despesas orçadas. Com um pouco de sorte, o sistema financeiro de sua empresa e a sua ferramenta de gerenciamento de projetos, estarão integrados de modo que toda a informação financeira estará em um único lugar. Entretanto, é mais que provável que você está mantendo as informações relativas ao orçamento em uma planilha separada ou utilizando um sistema financeiro empresarial.

Você deve utilizar todas as ferramentas que estiverem disponíveis, para capturar todas as despesas de seu projeto que serão pagas até o momento atual, incluindo todas as despesas relacionadas à mão-de-obra, equipamentos e materiais. Então, compare os resultados de encontro com o orçamento. (o termo “Orçamento” poderá referir-se ao orçamento total de seu projeto, ou poderá referir-se a várias “Contas de custos” (inglês - cost accounts) que estiverem ativas no momento.) Você poderá ou não ter uma comparação de laranjas – com - laranjas. Há algumas razões pelas quais um projeto poderá aparentar estar com problemas no orçamento, quando na realidade não está.

Algumas despesas podem estar incluídas no orçamento e programadas para mais tarde no projeto. Se você efetuar um pagamento referente a uma compra significante que foi programada para ser paga somente no mês seguinte, então, você não deve se surpreender ao ver que tecnicamente o projeto estourou o orçamento. Este tipo de situação será nivelado no futuro.

O projeto aparenta estar acima do orçamento, mas poderá não estar se ele também estiver adiantado no cronograma. Se o seu projeto estiver dentro do cronograma, mas acima do orçamento, poderá haver problema. Entretanto, poderá não haver problema se o seu projeto estiver acima do orçamento e ao mesmo tempo adiantado no cronograma. Por exemplo, você poderá ter efetuado alguns pagamentos referentes a horas extras com o objetivo de adiantar-se no cronograma. Neste caso, o orçamento estimado para a conclusão do projeto deverá mostrar que o projeto terminará dentro do orçamento estabelecido originalmente.

Os cenários seguintes ilustram algumas situações relacionadas ao estouro de orçamento onde um projeto realmente está em risco. Se o seu projeto estiver tendendo a estourar o orçamento devido a alguma destas situações, ações corretivas deverão ser requeridas.

O projeto poderá estar com tendência a estourar o orçamento, porque algumas das atividades consumiram mais esforço de que o estimado. Isto poderá acontecer devido a horas extras investidas em trabalhos que não foram programados ou devido à atribuição de recursos adicionais que não foram incluídos na estimativa original. Neste caso, se a tendência continuar, o orçamento do projeto poderá estar em risco. Esta situação deve ser classificada como um risco, e um plano de mitigação de risco deverá ser desenvolvido.

As estimativas podem estar erradas, porque você subestimou os custos relacionados à mão-de-obra. Se você tiver uma reserva para contingência, você poderá utilizá-la para compensar os erros de estimativas. Se você não tiver uma reserva para contingência, você necessitará executar  pro-ativamente ações corretivas.

As atividades ou as despesas imperativas do projeto foram esquecidas quando as estimativas originais foram formuladas. Se um trabalho ou uma despesa for requerida, mas o mesmo não foi incluído no processo de estimação, você não poderá invocar o processo de gerenciamento de mudança do escopo. Neste caso, o problema deverá ser classificado e gerenciado como um risco, a menos que haja fatores que poderão permitir a recuperação da despesa adicional através de economias em alguma outra área.

Algumas atividades que estão fora do documento “Termo de abertura do projeto” aprovado ou que estão fora do documento “Requisitos do Negócio” poderão ter sido executadas. Em muitos casos, a equipe do projeto, excuta trabalhos solicitados pelos futuros usuários das entregas do projeto. Mas, os trabalhos não foram aprovados através do processo de gerenciamento de mudança do escopo. Neste caso, os novos trabalhos devem ser suspensos até que o processo de gerenciamento de mudança do escopo possa ser invocado. Mesmo se a situação de estourar o orçamento puder ser recuperada através da realização de economias em outras áreas, as solicitações para fazer mudanças do escopo não devem ser executadas sem uma aprovação. Junto com esta aprovação, deve ser ajustado e aprovado o cronograma e o orçamento para refletir os custos e as horas adicionais.

Se alguma destas situações ocorrerem, o gerente do projeto necessitará fazer uma investigação para determinar se há um problema real, um problema em potencial ou se não há problema.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um projeto, veja  >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento do Projeto

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Uma das características de um projeto são as datas definidas para o início e para o término das atividades. Isso parece simples até que você começa a tentar definir exatamente o significado das datas. Não há um padrão universal recomendado para as datas. Em muitos casos, isso depende da organização e de algumas implicações na escolha entre uma ou outra alternativa. Segue abaixo algumas opções para identificar a data de início.

A geração de idéia. Isso marca a data do início bem antes do projeto ser formalizado e na primeira vista poderá não fazer sentido. Entretanto, lembre-se que a definição que você escolher poderá depender do foco da sua empresa. Por exemplo, você poderá escolher esta definição se a sua empresa estiver focando em reduzir o tempo requerido entre a geração de idéias e a implantação das mesmas. Neste caso, a preocupação é com o tempo requerido para implantar boas idéias. Se a sua empresa deseja minimizar o tempo requerido entre a geração de idéias e a realização das mesmas, você poderá escolher essa definição de data de início projeto.

O orçamento é aprovado. Esta definição é um pouco mais concreta do que a primeira. Nesta definição uma idéia foi gerada e uma avaliação dos custos / benefícios foi feita. O projeto também passa pelo processo de priorização e tem um orçamento aprovado. Tenha em mente, que o orçamento poderá ter sido aprovado anteriormente durante o processo de planejamento do negócio e o trabalho atual poderá ter início somente no próximo ano. Por esse motivo, para muitas empresas essa definição poderá não ser adequada.

O gerente do projeto é designado. Essa situação é a mais comum. Pode ser difícil para você declarar que um projeto começou antes de ter um gerente de projeto designado. A definição utilizada pela metodologia TenStep PGp® é a seguinte: O planejamento e a definição do projeto começam quando o gerente do projeto é designado.

O Termo de abertura do projeto é aprovado pelo cliente. Em algumas organizações o projeto começa oficialmente quando o cliente aprova o documento “Termo de abertura do projeto”. Algumas empresas requerem um Termo de abertura do projeto, um cronograma e um orçamento aprovado antes da equipe ser designada. Normalmente isso é feito para assegurar que o acordo seja aprovado antes do trabalho do projeto começar.

A reunião do início do projeto (kickoff) é realizada. Usando esta definição, o planejamento e a definição do trabalho são considerados trabalhos de “pré-projeto”. Todos os projetos começam com a realização de uma reunião de início do projeto (kickoff) com o cliente e com a equipe do projeto. Quando esta reunião é realizada, o planejamento já foi completado, o cliente já aprovou o começo do trabalho e a equipe do projeto já foi designada. A reunião é o momento para comunicar a todos, que o projeto está pronto para começar.

Porque a data de início é importante

Você poderá pensar que isso não é uma substancia real quando o projeto começa. Não ter uma data de início definida, não significa que o trabalho não seja um projeto. É óbvio que em algum ponto o projeto começou. Todo  projeto tem um ponto em que o trabalho não está em progresso e um ponto quando o trabalho entra em progresso. Assim, em algum ponto de fato o projeto “Inicia”.

É importante saber a data do início, porque, poderá haver conseqüências e incentivos ao longo do tempo para completar o projeto. Os exemplos dessas conseqüências e de incentivos são os seguintes:

Responsabilidade da equipe do projeto. É difícil considerar que as pessoas sejam responsáveis por coisas que elas não têm sobre controle. Por está razão, faz sentido que o gerente do projeto seja considerado responsável pelo projeto a partir do momento em que ele for designado, e não antes. Se o cronômetro começar antes do gerente do projeto ser designado, é possível que algumas decisões já foram tomadas e alguns recursos já foram utilizados antes dele começar, e por essa razão ele não terá o controle total do projeto. Do mesmo modo, se os membros das equipes forem considerados responsáveis para completar o projeto dentro do orçamento e do cronograma, ficará difícil de considerá-los responsáveis pelo trabalho e pelas decisões tomadas antes deles serem designados. Por essa razão, talvez o projeto deva começar oficialmente somente quando o documento “Termo de abertura do projeto, o Cronograma” e o “Orçamento” forem aprovados, ou após a reunião de início do projeto (kickoff) ser realizada.

Melhorias dos processos. Muitas empresas mantêm informação sobre o tempo de duração total dos projetos e fazem tentativas para encurtar em média este tempo. É importante que todas as pessoas dentro da empresa usem um ponto padronizado para marcar o início e um ponto para marcar o final de todos os projetos, ou os números referentes a duração dos projetos não terão significado.

Financiamento / Contabilidade. Muitos projetos são considerados despesas capitais. Esta definição, quando o projeto começa, tem conseqüências em termos das atividades que podem ser capitalizadas e as atividades que necessitam ser despesas.

Comparações com outras empresas. Se você comparar o tempo que a sua empresa utiliza para entregar os projetos vs. outras empresas, você deverá assegurar-se de ter uma definição em comum entre as empresas sobre a data de início e a data final dos projetos. Se a sua empresa considera que os projetos começam quando o gerente de projetos é designado e as outras empresas consideram que os projetos começam somente quando a reunião de início (Kick-off) dos projetos é realizada, isso aparentará que a sua empresa levará mais tempo para entregar os projetos.

Sumário

Todos os projetos têm uma data de início. Mas saber exatamente quando um projeto começa é algo que as empresas podem definir de forma diferente. Há um número de eventos que seriam candidatos a data de início. Se a sua empresa não capturar métricas e não oferecer incentivos baseados na conclusão do projeto na data acordada e dentro do orçamento, então isso realmente não é importante. Entretanto, se haver conseqüências baseada na Data de início definida, então a empresa deve ser cuidadosa e certificar-se de que a data de início definida conduz ao comportamento apropriado que estão tentando conseguir.

Para maiores detalhes sobre a definição de um projeto, veja  >> Definir o Projeto

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Um funcionário novo na sala de correspondência da empresa, observou um homem mais velho sentado num canto, classificando correspondências, pesando pacotes, colocando selos e fazendo outros trabalhos simples, e perguntou a seu supervisor quem era aquele homem.

“Aquele é José.” disse o supervisor. “Ele trabalha para a empresa há 35 anos e está próximo da aposentadoria.”

“Verdade?” respondeu o funcionário. ” Ele sempre esteve na sala de correspondência?”

“Não, disse o supervisor, ele saiu há muitos anos atrás, e após ter trabalhado durante vários anos como gerente de projetos - pediu transferência para aqui novamente.”

Superficialmente, a função de um gerente de projetos deveria ser fácil de descrever. Na verdade, sob a perspectiva de um livro texto, provavelmente é. Mas, o desafio de entender as funções e as responsabilidades do gerenciamento de projetos é diferente de empresa para empresa. Assim, embora a metodologia TenStep PGP® forneça uma perspectiva geral desta função, você ainda deverá determinar qual é a função de um gerente de projeto em sua empresa ou organização.

Múltiplas funções

Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, o gerente do projeto poderá assumir outras responsabilidades além do gerenciamento do trabalho. Por exemplo, o gerente do projeto poderá auxiliar na coleta das necessidades do negócio, ou poderá auxiliar no projeto de implantação de um sistema de gerenciamento de banco de dados, ou redigir a documentação do projeto. O gerenciamento do projeto é uma função especial que uma pessoa deve exercer, mesmo se a pessoa estiver trabalhando também em outras funções.

Por exemplo, um gerente de projeto pode distribuir seu tempo da seguinte maneira; gerenciar o projeto durante 45% de seu tempo, executar a função de analista do negócio 25%, trabalhar no design 15% e escrever a documentação durante 15% do tempo. Isto não significa que uma das responsabilidades da função do gerente do projeto seja consumir 15% de seu tempo no design. Ao invés disso, significa apenas que o projeto não é grande o bastante para necessitar de um gerente de projeto a tempo integral. O gerente do projeto consome o resto de seu tempo em outras funções do projeto tais como, Analista de Negócios, Projetista, Redator Técnico, etc.

Dependendo do tamanho de seu projeto e da maneira como a sua empresa é organizada, o tempo de um gerente de projetos pode ser alocado seguindo uma dessas três formas:

- Pode exercer a função em tempo integral em um projeto grande.

- Pode ter a responsabilidades de gerenciar múltiplos projetos, ocupando em cada um deles tempo inferior ao tempo integral, mas a soma total é de de tempo integral.

- Pode exercer múltiplas funções, sendo exigido para cada uma delas um determinado nível de habilidade e de responsabilidade. Por exemplo, em um projeto, ele pode ser, o gerente e ao mesmo tempo um dos analistas do projeto.

Responsabilidades em uma organização matricial

Atualmente, a estrutura organizacional que mais predomina é a estrutura matricial. A organização matricial permite a utilização mais eficiente dos recursos humanos em uma empresa. Entretanto, um dos desafios da organização matricial é que os membros da equipe são designados para trabalhar em um projeto (em tempo integral ou parcial), mas reportam-se a uma pessoa do departamento dos Recursos Humanos e não para o gerente do projeto. Isso pode significar que é mais difícil conseguir que os recursos façam as coisas que você necessita e, às vezes, há uma sensação de que os membros da equipe preferem atender às solicitações de seus gerentes funcionais, ao invés do que o gerente do projeto necessita. Neste tipo de estrutura, há ainda um número de coisas pró-ativas que você pode fazer.

- Embora a equipe não se reporta funcionalmente ao gerente do projeto, seu trabalho no projeto deverá ser uma contribuição para a avaliação total do desempenho. Assim, você poderá tentar fazer com que as pessoas se responsabilizem, certificando-se de que elas entendem que você estará fornecendo feedback sobre a avaliação de seu desempenho. Isto também deve ser reiterado e acordado pelos gerentes funcionais. Se as pessoas não estiverem cumprindo seus prazos finais, então talvez seja necessária uma combinação de seu feedback, bem como um feedback do gerente funcional.

- Há técnicas e processos de gerenciamento de projetos que devem ser utilizados. Primeiramente, se a disponibilidade e o desempenho da equipe forem duvidosos, você deverá apontar isto como um risco para o projeto. Como parte do gerenciamento de risco, você necessita colocar um plano pró-ativo em ação para certificar-se de que este risco está sendo gerenciado.

- Certifique-se de que os membros de sua equipe estão se comunicando pró-ativamente com você. Em muitos casos, não é o fato de que as pessoas perdem seus prazos finais que deixam o gerente do projeto frustrado. O fato é que eles nem sempre o comunicam. Por exemplo, se um membro da equipe tiver uma entrega para o final da semana, mas se envolve durante três dias na solução de um problema da produção, ele precisa informar o gerente do projeto de modo que o mesmo possa tomar qualquer providência apropriada. Se eles simplesmente perderem seus prazos finais, e não informarem ao gerente do projeto o motivo e nem o comunicarem com antecedência, então eles não estão gerenciando as expectativas como deveriam. Da mesma forma, o gerente do projeto também deve comunicar-se pró-ativamente, e certificar-se de que a equipe entende as datas de vencimento e as expectativas. O gerente do projeto também deve comunicar-se pró-ativamente com os gerentes funcionais e certificar-se de que eles saibam quando houver Incidências de compartilhamento de recursos ou Incidências relativa ao desempenho do pessoal.

O gerenciamento matricial envolve um equilíbrio complexo e delicado entre os gerentes dos projetos e os gerentes funcionais. Ao mesmo tempo em que você se esforça para obter seus resultados com pessoas que talvez nem trabalhem para você em tempo integral, também você pode ter outras responsabilidades não relacionadas ao projeto. O gerente de projeto sempre tem autoridade limitada em relação ao gerenciamento do pessoal nestas situações. E, ainda assim é possível concluir seus projetos com sucesso. Há muitos processos e técnicas de gerenciamento de projeto que podem ajudá-lo. Você deve também certificar-se de utilizar os patrocinadores do projeto. Eles podem lhe ajudar a gerar a urgência e o foco, e também influenciar os gerentes funcionais, se necessário, para garantir que as pessoas estarão disponíveis quando necessário para o projeto ser bem-sucedido.

Para maiores detalhes sobre Gerenciamento de Projetos, veja  >> Metodologia TenStep PGP®

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