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Um dos trabalhos mais difíceis de um gerente é ter que pegar um caminho que poderá resultar, em últimos casos, na demissão do empregado. Já é suficientemente difícil para a maioria dos gerentes avaliarem o desempenho dos subordinados - mesmo quando esse desempenho é bom. É ainda mais difícil quando esse desempenho está muito abaixo das expectativas.

A primeira coisa a fazer, quando o gerente se depara com um problema de desempenho, é falar com o empregado, expor as suas observações sobre o desempenho, tentar descobrir a causa e por em ação um plano de curto prazo, para que o empregado tenha uma oportunidade de inverter a situação.

Infelizmente, às vezes, o feedback inicial sobre o desempenho e o plano de ação não tem os resultados esperados. Se isso ocorre, então o gerente necessita tomar medidas adicionais. Em algumas organizações e em alguns cargos, o próximo passo poderá ser o rebaixamento de cargo ou mesmo a demissão do empregado.

Em grandes empresas, normalmente os gerentes não têm a autoridade para demitir pessoas. Normalmente, o departamento de Recursos Humanos tem os processos e procedimentos para assegurar que as pessoas sejam tratadas de modo justo e dentro dos transmites legais. Se o gerente tentou resolver o problema utilizando os seus meios, mas não conseguiu, então o mesmo deverá recorrer aos processos formais dos Recursos Humanos.

Um gerente que realça um problema de desempenho e tenta lidar com ele, merece crédito. Muitos gerentes evitam confrontar frontalmente estas situações - para evitar detrimento a organização. Entretanto, para o bem da pessoa e da organização, um problema de desempenho não deve ser ignorado.

Às vezes, os gerentes hesitam em tomar ações sobre o pessoal porque receiam a reação do restante da equipe. Se o empregado em causa é um colega popular, existe a tendência de crer que a equipe irá reagir mal. De fato, isso poderá acontecer se o gerente atuar de um modo arbitrário. Entretanto, se o gerente der ao empregado o tempo suficiente para melhorar o desempenho, mas o problema continuar, então poderá ser necessário tomar medidas mais drásticas. Nesta situação, o gerente deverá explicar ao restante da equipe como foram feitos todos os esforços a favor do empregado. O restante da equipe deverá ter percebido em primeira mão o problema de desempenho do colega. Também devem compreender que a substituição do colega é de interesse da equipe, de toda a organização e talvez de interesse do próprio colega.

A equipe sabe quais são os seus elos mais fracos. Em muitas situações, o restante da equipe tem que trabalhar mais para compensar o colega que tem o desempenho fraco. Eles podem fazer de boa vontade (ou talvez inconsciente), mas essas ações poderão afetar negativamente o desempenho de toda a equipe. Nos piores cenários, a equipe volta-se contra o colega que não apresenta um bom desempenho, causando ressentimentos, animosidade e atrito entre os membros da equipe.

Normalmente, os membros das equipes que não têm um bom desempenho também sentem-se desconfortáveis com a situação. Por vezes, o problema de desempenho é recebido por eles com total surpresa, mas na maioria dos casos já estão cientes da situação. Eles podem começar por notar que não cumprem com os prazos ou que seu trabalho “completado” precisa ser freqüentemente refeito. Uma vez seguindo o plano de melhoria do desempenho, tornam-se bastante conscientes do seu desempenho perante as expectativas. Esta situação causa-lhes mais ansiedade e leva-os a uma nova diminuição de desempenho. Esta situação deve ser resolvida o mais rápido possível para o bem do empregado e da organização.

Lembre-se que estabelecer um plano formal de desempenho não é o mesmo que demitir, mas sim uma maneira de evitar situações que possam, essas sim, conduzir a demissão. Um bom plano de desempenho deve expor todo o problema e deve definir precisamente as expectativas. Inclua os seguintes itens no plano de desempenho:

Básico. Nome do empregado, nome do gerente, data, organização, etc.

Duração do plano. Especifique uma data de início e fim.

Expectativas. Especifique as expectativas específicas do gerente, assim como datas intermediárias, se necessário. Por exemplo, se o empregado tem uma série de entregas para completar nos próximos dois meses, coloque isso no plano juntamente com as datas previstas para terminar essas entregas.

Comunicação do progresso pelo empregado. Solicite freqüentemente ao empregado relatórios intermediários de progresso, semanal ou quinzenal. Os relatórios devem ser completados e enviados previamente ao gerente.

Comunicação do progresso pelo gerente. O gerente também deve comunicar-se freqüentemente com o empregado. Uma das coisas que o gerente deve fazer é dar feedback do progresso do empregado relativo ao plano.

Aprovações. Assinatura do empregado, gerente e diretor dos Recursos Humanos para confirmar que o plano foi compreendido e aceito.

O plano entra em vigor após a aprovação do plano. O empregado deve esforçar-se para cumprir com o que foi estabelecido no plano. O gerente deve dar feedback freqüentemente sobre o desempenho do empregado e se o mesmo está atingindo as expectativas. Todo o processo é estabelecido para gerir expectativas. Se o empregado não está cumprindo com as expectativas, o gerente deve continuar a informar isso no feedback que envia por escrito, de modo que posteriormente não haja surpresas.

As situações de desempenho podem evoluir para vários cenários:

1. O empregado completa com sucesso o plano. Isto significa que o seu desempenho já vai de encontro com às expectativas, mas não significa que excede as mesmas. Se ele conseguir manter o desempenho neste nível, provavelmente não haverá mais problemas. Se o seu desempenho cair novamente, poderá ser necessário a tomada de medidas mais drásticas incluindo a demissão, sem ter o benefício de outro plano de melhoria do desempenho.

2. O empregado demite-se. Às vezes, quando um empregado depara-se com um plano de desempenho, ele encara a situação como uma sugestão para procurar outro emprego. Como gerente, você deverá estar preparado para esta situação. De fato, esta poderá ser a melhor solução para ambas as partes. O empregado encontra outra oportunidade aonde poderá ter mais sucesso e a empresa irá procurar uma nova pessoa em vez de ter que lidar com um plano de melhoria de desempenho que poderá ou não funcionar.

3. O empregado falha com o plano. Um plano de melhoria do desempenho é uma tentativa séria para inverter um problema de desempenho inaceitável. Este plano também é a última tentativa para resolver o problema. Quando se estabelece um plano formal de desempenho, devemos também definir datas específicas e deve ficar claro o que poderá acontecer se o plano não for completado com sucesso.

O ponto em que o plano formal de desempenho é criado, é significante. O plano de desempenho deve definir claramente os critérios de sucesso e de fracasso. Uma vez em curso, o gerente está simplesmente a executar um processo que deve ser seguido a rigor de acordo com o plano. Qualquer desvio do empregado poderá resultar no não cumprimento do plano e respectivas conseqüências. Qualquer desvio do gerente pode resultar em ter que revalidar o plano.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de recursos humanos, veja >> Gerenciando os Recursos Humanos

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