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O gerenciamento das expectativas de um cliente é importante em todos os projetos, mas é especialmente importante nos projeto grandes, altamente visíveis, político e/ou crítico ao negócio da empresa. Quando as expectativas são bem gerenciadas, todos os partidos envolvidos sentem se bem com o resultado, mesmo que o projeto passe por algumas mudanças e desafios. Quando as expectativas não são bem gerenciadas, até mesmo um projeto que cumpra com os prazos e o orçamento poderá ser visto como mal sucedido.

O gerenciamento das expectativas significa manter o cliente informado sobre o andamento do projeto e as mudanças (caso haja) nos acordos e nos entendimentos prévios. Grandes surpresas podem ser fatais para um projeto. O gerente do projeto deve certificar-se de que há representantes do cliente envolvidos no projeto e que as suas expectativas e a do gerente do projeto estejam sempre alinhadas. O gerente do projeto deve comunicar-se previamente com o cliente, para que ele fique a par de tudo o que está acontecendo ou irá acontecer no projeto. Também, o gerente do projeto deve informar o cliente sobre as principais notícias (agradáveis ou não) antes que ele venha a saber através de outras fontes.

O seguinte processo ajuda a estabelecer uma estrutura de trabalho para gerenciar as expectativas com sucesso:

1. Estabelecer um acordo

Provavelmente essa é a parte mais esquecida em um projeto e no entanto, óbvia. É difícil ou impossível gerenciar as expectativas do cliente se não começarmos a partir de um acordo. Há dois momentos para se obter o acordo original. O primeiro é na Definição do Projeto. Um dos objetivos da Definição do Projeto é para garantir que exista um acordo sobre o escopo do projeto, sobre as entregas, as premissas, os riscos, o orçamento, sobre o prazo final, etc. A segunda área mais óbvia para se obter um acordo é nos requisitos do negócio. Um passo importante para estabelecer um acordo inicial é documentar os requisitos do negócio e após isso obter a aprovação do cliente.

2. Gerenciar as Mudanças

Se você não tiver um acordo no início do projeto, você não terá nenhuma chance para gerenciar as expectativas com eficiência. Entretanto, uma vez que um acordo for estabelecido, as mudanças deverão ser gerenciadas através do processo de gerenciamento das mudanças do escopo. Isso assegurará que o patrocinador aprovará todas as mudanças e ajudará a manter as expectativas no rumo certo.

3. Comunique-se pró-ativamente

Quando o acordo for estabelecido, continue comunicando-se pró-ativamente através de um processo de relatar a situação atual (Status) do projeto ou como parte de um Plano da Comunicação. Isso ajudará o cliente a se manter atualizado sobre o progresso do projeto, as incidências problemáticas, os riscos, etc. A principal motivação é a de evitar surpresas. Novamente, a chave do negócio é a comunicação pró-ativa, leve a informação ao cliente antes que ele lhe procure.

4. Avaliar o desempenho periodicamente

O gerente do projeto deverá avaliar em intervalos regular o desempenho do projeto de encontro com as expectativas. Normalmente, isso é feito através do gerenciamento do cronograma e do orçamento, que lhe ajudarão a determinar rapidamente se as expectativas do projeto estão sendo correspondidas ou não. Se a avaliação revelar que o cumprimento do acordo tornou-se difícil ou impossível, medidas imediatas deverão ser tomadas para determinar um novo curso de ação e reajustar as expectativas.

5. Entregar de acordo com as expectativas

Isso também pode parecer óbvio. Mas uma vez que um acordo foi estabelecido, você necessitará assegurar-se de que o trabalho será entregue de acordo com as expectativas. Uma das fraquezas por parte das pessoas sobre a comunicação é que as mesmas não cumprem com as expectativas concordadas, e não comunicam-se com o cliente para informá-lo sobre a situação atual e reconhecer que as expectativas não estão sendo atendidas.

6. Reajustar (se necessário) as expectativas

Se você descobrir que o projeto não poderá satisfazer o acordo original, o mesmo deverá ser renegociado. Esse processo inclui apuração dos fatos que cercam a impossibilidade de cumprimento do acordo original. Além disso, você deverá elaborar cursos alternativos de ação para entregar o projeto o mais próximo possível do acordo original e apresentar estas alternativas ao cliente. Uma vez que você tenha chegado a um acordo modificado, reajuste as expectativas e comece o trabalho necessário para atender os requisitos do novo acordo.

7. Concluir o acordo

Fazer uma revisão do trabalho concluído com o cliente para assegurar-se de que os termos do acordo foram totalmente cumpridos. Caso contrário, renegocie para cumprir o acordo.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento da comunicação em um projeto, veja >> Gerenciando a Comunicação

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Você acha que enquanto está gerenciando a mudança do escopo de forma eficiente, o cliente deve ficar livre para fazer mudanças do início ao final do projeto? É verdade que as mudanças rumo ao final do projeto tendem a requerer mais tempo e esforço para se estabelecerem. Contudo, você pode pensar que, enquanto o patrocinador estiver disposto a aprovar o orçamento adicional e prorrogar o tempo do projeto para a realização de mudanças, o cliente deve ficar livre para executá-las.

Isto é, normalmente genuíno, mas somente até um certo ponto. Há um momento em um projeto aonde simplesmente não é mais viável fazer mudanças, ou realizar exigências adicionais. Este é o momento de comprometer-se com o congelamento das mudanças. As novas mudanças não têm somente um custo alto para implantar, elas também representam uma grande distração para a equipe do projeto.

Dependendo da natureza do projeto, este congelamento pode ser implantado depois que os testes de aceitação dos usuários forem aprovados e a equipe do projeto estiver se preparando para a fase de implantação. Neste período, a equipe estará focada na implantação da solução. O gerente do projeto poderá micro gerenciar o projeto para assegurar que todos os detalhes serão realizados nas datas programadas. Neste momento no projeto, os requisitos para fazer mudanças no escopo não são somente caros, mas também muito interruptivos. A equipe poderá perder o foco e ficar esvaziada mentalmente. Você poderá descobrir que quando a equipe voltar novamente a fase de implantação, ela poderá ser descuidada e cometer erros, devido ao cansaço e a frustração de ter que executar as mesmas atividades pela segunda vez.

A melhor abordagem é manter estas mudanças (modificações) em uma lista de pendências (Backlog)  e gerenciá-las como se fossem requisições de aperfeiçoamentos depois que a solução estiver implantada e estável. (Isto se refere as requisições de mudanças e não aos defeitos - bugs. Os usuários poderão descobrir defeitos e erros durante os testes que terão que ser reparados antes da implantação.)

Se você obter um consenso sobre a data de congelamento das mudanças, a sua equipe poderá focalizar na entrega da solução atual. Naturalmente, como todos os processos, se houver uma requisição de mudança que deve ser implantada, você ainda poderá deixar que o patrocinador tome a decisão. Entretanto, obter o consenso sobre uma data de congelamento, eliminará a necessidade de mudanças adicionais na maioria dos projetos.

Deixe que o patrocinador tome as decisões, normalmente ele não tem problema em dizer NÃO

Uma das coisas fundamentais em reforçar a disciplina de ter o Patrocinador aprovando as mudanças do escopo, é que, a não ser que a mudança seja muito importante, mas, normalmente o patrocinador dirá “não”. Mais uma vez, o patrocinador geralmente é alguém em posição elevada na organização e não quer saber sobre requisições de mudanças pequenas do escopo. Eles querem o projeto original cumprido de acordo com os compromissos originais relativos ao custo, esforço e duração. Às vezes é difícil para o Gerente do Projeto dizer “não”, mas o Patrocinador do Projeto normalmente não tem nenhum problema em dizer.

Crie uma lista de pendências de requisições de mudanças que não são aprovadas durante o projeto

É possível que o patrocinador não aprove requisições de mudanças do escopo durante o projeto, mas poderá existir requisições válidas que poderão ser executadas mais tarde. Este tipo de requisições de mudanças deve ser colocado numa lista de pendências. Depois que o projeto for completado e a solução for transferida para o departamento de suporte, poderá haver uma oportunidade para fazer aperfeiçoamentos, ou estabelecer um projeto como fase II. Novamente, estas mudanças serão implementadas somente se forem aprovadas pelo patrocinador e disponibilizado a verba.

Para maiores detalhes sobre as mudanças de escopo de um projeto, veja >> Gerenciando as mudanças

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Se você é um gerente de projeto, você já passou pela experiência de ser questionado sobre onde você está no projeto? Naturalmente que sim. A pergunta em si é vaga, e da mesma forma a sua resposta também foi vaga, tipo “Nós estamos bem próximo da programação” ou você poderá ter dado uma outra resposta também vaga, tal como “Nós estamos com a metade do trabalho completado” ou “Nós estamos com 90% do trabalho completado”.

Se você não tiver um cronograma válido, ou se você não estiver mantendo o cronograma atualizado, você sabe que a sua resposta será apenas uma adivinhação. Se você tiver um cronograma bom e mantê-lo atualizado, você terá uma boa idéia sobre o trabalho remanescente e qual a data projetada para a conclusão do mesmo. Mas, e o projeto, está 50% completado? ou 90%? Quem sabe!

A Introdução do Valor Agregado

As métricas do valor agregado foram estabelecidas para eliminar o trabalho de adivinhação e para determinar aonde você está em relação a uma linha de base. Na teoria, este conceito é muito elegante e interessante. Usá-lo permite que um gerente de projeto saiba com precisão aonde o projeto está, quanto trabalho ainda falta para ser concluído, qual é o custo esperado e em qual data o projeto deverá ser finalizado. O valor agregado também fornece muitas outras informações interessantes.

No entanto, você está utilizando o método do valor agregado em seu projeto hoje? Provavelmente não. Você não está usando o valor agregado porque a sua organização não o adotou. Utilizar o valor agregado em seus projetos requer um nível enorme de disciplina e a utilização de processos padronizados. É difícil aplicar o valor agregado a um projeto de cada vez, porque ninguém compreenderia o que você estaria fazendo e por quê. Há uma grande possibilidade de você nunca ter visto o valor agregado sendo utilizado fora de uma aula de treinamento.

História

O valor agregado existe por mais de cem anos. O valor agregado foi utilizado primeiramente no século dezoito, quando os gerentes tentaram fazer a linha de produção de uma fábrica funcionar o mais eficiente possível. O percurso para a eficiência requer uma fundação em métricas e o valor agregado era uma maneira para medir coisas com mais precisão.

Na década de sessenta (1960), o departamento de defesa dos E.U.A. começou a exigir o uso do valor agregado em projetos relacionados à defesa. Como sabemos, se o governo contratar as empresas privadas para executar os projetos que tem o valor de centenas de milhões de reais ou de bilhões de reais, eles normalmente exigem relatórios de progresso do projeto que consistem em informações precisas e bem detalhadas e não simplesmente uma declaração vaga, tal como “Nós estamos bem próximo da programação” Os cálculos do valor agregado fornecem um sentido exato de aonde o projeto está de encontro com a linha de base e fornecem um aviso mais cedo se as tendências indicarem que o projeto excederá o orçamento ou ultrapassará o prazo final.

Infelizmente, muitas pessoas acreditam que os padrões estabelecidos pelo departamento de defesa dos E.U.A. são muito rigorosos e pesados, e que muitas das exigências de relatar o valor agregado fornecem somente um valor incremental. Esta história sobre o valor agregado transformou-se de uma ferramenta valiosa de gerenciamento de projetos em um grande peso para os projetos. Esta percepção do valor agregado como um grande peso poderá ser uma das razões a qual o valor agregado nunca decolou nos setores das indústrias privadas.

Os Conceitos Básicos do Valor Agregado

O valor agregado é uma maneira de medir o progresso. Em qualquer projeto, o valor a ser obtido é baseado em concluir o projeto. Na perspectiva do cliente, o valor do negócio é obtido quando o projeto é concluído. Se um projeto que tem 90% de seu trabalho concluído for cancelado, o valor do negócio poderá ser zero. Entretanto, o valor agregado é visto de forma diferente. Com o valor agregado, você está ganhando o valor do projeto em uma escala incremental enquanto o mesmo está sendo executado. Quando 50% do trabalho for completado, você poderia dizer que 50% do valor do projeto também foi realizado. A idéia geral por trás do valor agregado é de comparar aonde você está realmente de encontro com aonde você planejou estar. Vamos refinar um pouco mais esta idéia. Vamos dizer, que você está trabalhando atualmente nas atividades 49, 87, 88, 100 e 108 do seu cronograma e que todas as atividades predecessoras foram concluídas. O valor agregado permite que você quantifique todo o trabalho que foi realizado no projeto até o momento atual. O valor agregado também permite que você quantifique todo o trabalho que deveria ter sido concluído no projeto até o momento atual. Então, você poderá comparar o trabalho que foi feito de encontro com o trabalho que deveria ser feito para determinar se você está dentro da trilha, adiantado ou atrasado em relação ao cronograma.

Do mesmo modo, dado aonde você está hoje, os cálculos do valor agregado permitem que você determine o custo associado ao trabalho que foi feito até o momento atual e também o custo associado a todo o trabalho que você planejou concluir até o momento atual. Comparar estes dois números lhe dará uma idéia se você está tendendo a estourar o orçamento, está abaixo do orçamento ou no orçamento.

Também, utilizar as métricas de programação e dos custos lhe dará mais informações. Você poderá estar gastando o seu orçamento mais rápido do que o previsto, mas e se o motivo for porque você também está adiantado na programação? Ou seja, você poderá ter gasto mais por que a sua equipe poderá ter concluído mais trabalho do que o planejado. Isso poderá estar bom. Do mesmo modo, se o seu projeto estiver atrasado na programação, mas você também estiver abaixo do valor orçado para gastar até o momento, isso também poderá estar bom. Talvez você possa não ter alocado os membros da equipe para completar as atividades tão rapidamente como o planejado. Assim, o seu projeto está atrasado na programação e também nos custos. Se você tiver uma data crítica para concluir o projeto, isto poderá ser um problema. Se a data de conclusão do projeto for um pouco flexível, você poderá estar bem enquanto não gastar mais do que o seu orçamento. O valor agregado lhe dará a informação que você necessita para tomar as decisões certas.

Dependendo do livro que você lê, há dezenas (talvez centenas) de cálculos do valor agregado. Entretanto, a maioria deles envolvem a combinação de algumas métricas básicas do valor agregado em várias permutações.

Há três métricas que dão forma aos blocos de construção para o valor agregado - Valor Agregado, Custo Real e Valor Planejado.

Para maiores detalhes sobre o valor agregado e o gerenciando de um projeto, veja >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento

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