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Em um projeto grande, poderá haver muitas pessoas que tem algum papel no processo de criação e de aprovação das entregas do projeto. Às vezes esse processo é direto e simples, por exemplo, uma pessoa cria um documento e uma outra pessoa aprova. Em outros casos, poderá haver muitas pessoas envolvidas na criação de uma entrega, e varias outras que necessitam aprová-la.

Para os cenários complicados que envolvem muitas pessoas, é altamente conveniente ter uma Matriz de Responsabilidades para as Entregas. (Também chamado RACI - Responsible, Accountable, Consult and Inform) Isso ajudará a estabelecer as expectativas, e assegurar que as pessoas saibam de suas responsabilidades. Por exemplo, você necessita saber se os membros do Comitê de Direção deverão aprovar o documento dos requerimentos do negócio ou não. A Matriz de Responsabilidade esclarecerá todos os papéis e responsabilidades.

Na Matriz, as pessoas ou (papéis) diferentes, são representados nas colunas da primeira linha, e as entregas são representadas em filas na primeira coluna. Então, utiliza-se os pontos de interseção para descrever a responsabilidade de cada pessoa (ou função) para cada entrega.

Veja abaixo uma Matriz simples e as categorias de responsabilidade sugeridas.

“A” Significa a pessoa (ou função) que irá aprovar a entrega.
“R” Significa a pessoa (ou função) que irá revisar a entrega.
“C” Significa a pessoa (ou função) que irá criar a entrega. Normalmente há somente uma pessoa responsável pela criação da entrega, embora muitas pessoas podem fornecer informações (input).

Na tabela acima, o documento “Termo de Abertura do Projeto” é criado pelo Gerente do Projeto, e aprovado pelo Patrocinador, pelo Diretor do Projeto e pelo Comitê de Direção. A Equipe do Projeto tem a responsabilidade de revisar o documento.

Os documentos que descrevem os requerimentos do negócio são criados pela Equipe do projeto, revisados pelo Gerente do Projeto e pelo Diretor do Projeto, e aprovados pelo Patrocinador e pelo Comitê de Direção.

O propósito da Matriz de Responsabilidade é proporcionar claridade e obter um acordo sobre quem faz o que, assim podemos definir as colunas com a quantidade de detalhes que faz sentido. Por exemplo, no exemplo anterior, a Equipe do Projeto pode ser substituída por pessoas específicas, responsáveis pela criação dos documentos que descrevem os requerimentos do negócio. Após concluída a Matriz, a mesma deverá ser circulada para aprovação. Se a Matriz for criada dentro do processo de planificação, a mesma poderá ser incluída como anexo no Termo de Abertura do Projeto. Se a Matriz for criada como um documento separado, a mesma também deverá ser circulada para aprovação.

Para que a Matriz de Responsabilidade seja eficaz, é vital que a mesma seja bem clara. A Matriz deverá refletir as expectativas e as responsabilidades das pessoas envolvidas. Por exemplo, se o Patrocinador delegar a responsabilidade de aprovação do documento “Requerimentos do Negócio” a um subordinado, esse fato deverá ser representado na Matriz para que todos saibam. Por outro lado, se o patrocinador decidir que ele aprovará o documento “Requerimentos do Negócio”, então, de fato, somente ele deverá aprová-lo.

A tabela abaixo apresenta alguns exemplos de códigos de responsabilidades que você poderá utilizar.

Para maiores detalhes sobre o planejamento de um projeto, veja >> Definir o Projeto

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Em geral, o gerente do projeto é responsável pelo sucesso total do projeto. Em algumas empresas, esta pessoa pode ser chamada de “Coordenador do Projeto”, ou “Líder da Equipe”. Contudo, o aspecto chave é que a pessoa é responsável pelo sucesso do projeto.

Responsabilidade pelos Processos

O que transforma um projeto em sucesso? Se o gerente do projeto seguir a Metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®, ou uma abordagem semelhante, ele deverá primeiramente definir o projeto e construir o cronograma e o orçamento. É aí que as responsabilidades do gerente do projeto se iniciam. Se o projeto iniciar e, mais tarde, o gerente do projeto descobrir que o escopo não está bem definido, a responsabilidade será toda dele. Se o projeto estiver utilizando um cronograma inadequado, a responsabilidade também será toda do gerente do projeto.

O trabalho de definição do projeto significa que você entendeu e recebeu a total concordância sobre os objetivos, escopo, risco, abordagem, orçamento, etc. Isto também inclui definir ou adotar os procedimentos específicos de gerenciamento de projetos que serão utilizados para gerenciar o projeto.

Isto não significa que o gerente do projeto necessita fazer todo este trabalho sozinho. Poderá haver uma equipe auxiliando na criação do documento “Termo de abertura do projeto” e do cronograma. Contudo, se algo sair errado, a responsabilidade será toda do gerente do projeto.

Uma vez iniciado o projeto, o gerente do projeto deve gerenciar e controlar o trabalho, incluindo:

- O gerenciamento do cronograma para assegurar-se que o trabalho foi atribuído aos membros da equipe e que o mesmo será entregue dentro do orçamento e do prazo acordado.

- A Identificação, a documentação, o gerenciamento e a resolução das Incidências problemáticas.

- O gerenciamento pró-ativo do escopo para assegurar-se que apenas o que foi aprovado será entregue, exceto no caso de as mudanças serem aprovadas pelo processo de gerenciamento das mudanças do escopo.

- A Disseminação pró-ativa das informações do projeto a todas as partes interessadas.

- A Identificação, o gerenciamento e a mitigação dos riscos do projeto.

- A execução de processos de garantia e de controle da qualidade para assegurar uma solução com um nível de qualidade aceitável.

- A definição e a coleta de métricas para ter uma idéia de como o projeto está progredindo e se as entregas produzidas são aceitáveis.

Novamente, isso não significa que o gerente do projeto faça tudo isso fisicamente, mas ele deve certificar-se de que isso realmente está acontecendo. Se o projeto tiver problemas, ou se o escopo avançar lentamente, ou enfrentar riscos, ou não estiver estabelecendo as expectativas corretamente, o gerente do projeto será o responsável por isso.

Para gerenciar os processos de gerenciamento de um projeto, uma pessoa deve ser bem organizada, possuir uma grande capacidade de acompanhamento, ser orientada ao processo, ser capaz de desempenhar múltiplas tarefas, ter um processo de raciocínio lógico, ser capaz de determinar as causas principais, ter uma boa capacidade de analisar, ser um bom avaliador e gerente do orçamento, e ter autodisciplina.

Responsabilidade pelas Pessoas

Além das habilidades relacionadas aos processos, um gerente de projetos deve ter uma boa capacidade no gerenciamento de pessoas. Isto inclui:

- Ter disciplina e capacidade de gerenciamento geral, para certificar-se de que as pessoas seguem os processos e procedimentos padrão.

- Estabelecer habilidades de liderança para fazer com que a equipe siga as suas instruções. Liderança significa comunicar uma visão e fazer com que a equipe a aceita e lute para chegar lá com você.

- Estabelecer expectativas razoáveis, desafiadoras e claras para as pessoas, e fazer com que elas se sintam responsáveis pelo atendimento das expectativas. Isto inclui fornecer um bom feedback sobre o desempenho das mesmas.

- Habilidades para criar uma equipe, de modo que as pessoas trabalhem bem em conjunto, e se sintam motivadas para trabalharem duramente pela causa do projeto e pelos outros integrantes da equipe. Quanto maior for sua equipe, e mais longo o projeto, mais importante será ter boas habilidades para criar uma equipe.

- Habilidades pró-ativas verbais e escritas de comunicador, incluindo boas e ativas habilidades de ouvir.

Novamente, o gerente do projeto é o responsável pelo sucesso do projeto. Se a equipe estiver com a moral baixa e perdendo prazos, o gerente deverá tentar resolver isso. Se os membros da equipe não entenderem exatamente o que necessitam fazer e quando devem fazer, o gerente do projeto será o responsável por isso.

Para maiores detalhes sobre a função de um gerente de projetos e o gerenciamento de projetos, veja >> Metodologia TenStep PGP®

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Antes de ser um bom “gerente de projetos” e aplicar as boas técnicas de ‘gerenciamento de projetos’, você deve assegurar-se de que o trabalho que você está assumindo é, de fato, um projeto. Algumas pessoas dizem que todo o trabalho é um projeto, mas não é bem isso. Realmente há muitos tipos de trabalho – Suporte (apoio), Operações, Gerenciamento, Projetos, etc.

- O trabalho de suporte inclui a manutenção de sistemas, soluções ou processos atuais. Para pessoas que trabalham no desenvolvimento de TI, o trabalho de suporte consiste em responder a perguntas, comparecer as reuniões regularmente agendadas, solucionar problemas nos sistemas de produção, etc. Para o pessoal que trabalha nas vendas, isso pode significar fazer chamadas diárias de vendas, movimentar contratos através de um processo de aprovação, atualizar registros de chamadas, etc.

- Trabalho de operações consiste no trabalho rotineiro requerido para a execução dos processos de negócio da empresa.  Para um encarregado de contas a receber, isso poderá significar verificação de contratos, de contas de saldos, fechar o sistema, etc.

- O trabalho de gerenciamento é requerido para gerenciar e liderar pessoas e processos do negócio.

Os critérios chave são de que este tipo de trabalho é contínuo e faz parte da rotina de seu trabalho. Este é o trabalho que você faz hoje, fará amanhã, e continuará fazendo.

Por outro lado, os projetos não são rotineiros. A maior diferença dessas categorias do trabalho é que os projetos, por definição, têm uma data de início e uma data de término definida. Existe um ponto no tempo em que o trabalho não existiu (antes do projeto), existe (durante o projeto), e não existe outra vez (após o projeto). Esta é a chave para determinar se um trabalho é um projeto ou não.

Há muitas opções para determinar os eventos que significam quando um projeto inicia e quando um projeto termina. Estes eventos e as definições de datas de início e de término podem variar de empresa para empresa.

- Todos os projetos são únicos. Podem ser similares aos projetos prévios mas são diferentes nos termos de prazos, recursos, ambiente, etc.

- Os projetos resultam na criação de uma ou mais entregas.

- Os projetos atribuem recursos humanos - a tempo integral, meio expediente ou ambos.

- Os projetos têm um Escopo do trabalho definido.

Sendo assim, você deve conhecer na prática. Na teoria, os projetos podem ter 1 hora, 100 horas ou até 100.000 horas. Então, você deve reconhecer que, apesar da criação de uma entrega pequena ser um projeto, ela não necessita da mesma estrutura e da disciplina de um projeto grande. Um projeto de uma hora, você precisa “somente executar”, toda a análise e o projeto estão na sua cabeça. Para um projeto de vinte horas você, na maior parte,  ’simplesmente executa’. Entretanto, você poderá necessitar planejar um pouco, comunicar-se um pouco, talvez tratar um pouco dos problemas. Um projeto de cem horas resulta em demasiado trabalho de planejamento e controle. Por exemplo, você necessita começar a definir o trabalho e construir um cronograma simples. Um projeto de 5.000 horas necessita de toda a disciplina do gerenciamento de projetos. Passando para o extremo, um projeto de 100.000 horas provavelmente possui muitas coisas para colocarmos nossa cabeça em torno. Este projeto maior terá que ser decomposto em projetos menores, mas relacionados, para que todo o trabalho seja executado.

A metodologia TenStep PGP® fornece guias que podem ser usados para determinar se um projeto é considerado pequeno, médio ou grande. Para ver estes guias, veja a seção 1.0.3 Definir o Projeto / Determine o Tamanho do Projeto (Pequeno, Médio, Grande). Lembre-se que estes são somente guias e necessitam ser validados e ajustados pela sua organização.

Antes de prosseguir, certifique-se de que o seu trabalho realmente é um projeto e também baseado no tamanho do projeto, certifique-se de que você aplicará a disciplina e o rigor apropriado.

Para maiores detalhes sobre a definição de um projeto, veja >> Definir o Projeto

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