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Na última semana nós falamos sobre as dificuldades no gerenciamento do orçamento do projeto e suas razões. Nessa semana apresentamos algumas técnicas que você poderá aplicar para tentar voltar o projeto a trilha.

Utilizar Horas Extras Não Pagas

Essa opção tira vantagem da situação em que seus empregados não são remunerados por horas extras. Normalmente é a primeira opção que deve ser utilizada. A equipe faz um mutirão para trabalhar em horas extras (por um curto prazo) para colocar o projeto de volta ao orçamento. A lógica é que você poderá completar mais trabalho pelo mesmo custo, desde que você não tenha que remunerar seus recursos internos pelas horas extras trabalhadas. Se você estiver no final do projeto, você poderá oferecer aos membros da equipe, uma compensação em termos de tempo depois que o projeto for terminado. Entretanto, isto não é uma boa solução a longo tempo.

Troca de Recursos

Se você estiver com tendência a ultrapassar o prazo final, você poderá trocar os recursos para voltar seu projeto ao cronograma. Geralmente você quer trocar recursos inexperientes e menos produtivos por outros mais experientes produtivos. Entretanto, quando você está em uma situação onde o projeto corre o risco de estourar o orçamento, você tem uma motivação diferente. Você poderá necessitar investigar se há a possibilidade de trocar os recursos humanos caros por outros que consigam realizar o mesmo trabalho com um custo mais baixo. De fato, se o controle do custo for mais importante que o prazo, então poderá ser melhor entregar o projeto mais tarde, mas isso será valido somente se o mesmo for concluído dentro do orçamento originalmente aprovado. Esta técnica também poderá ser utilizada para substituir alguns consultores por recursos efetivos, somente se os recursos efetivos puderem executar as mesmas tarefas e terem um custo menor para seu projeto.

Elimine ou Substitua Custos que Não Sejam de Mão-de-Obra

Assim como no caso das pessoas, poderá ser possível utilizar materiais, suprimentos ou serviços que custam menos que o originalmente orçado. Por exemplo, você poderá solicitar as pessoas envolvidas para utilizarem hotéis mais simples em vez de acomodações luxuosas. Você poderá investigar se os membros da equipe podem utilizar hardware atualizado em vez de máquinas novas. Você poderá utilizar treinamento através do computador, ou à distância, em vez de treinamento formal. Você poderá alocar uma só pessoa para viajar ao encontro do cliente em vez de duas ou três. Em cada um desses casos, você está tentando satisfazer a necessidade original, mas utilizando uma alternativa de custos mais baixos.

Implemente “Tolerância Zero” nas Mudanças do Escopo

Esta técnica pode ser aplicada para auxiliar no processo de resgate a um projeto que tende a estourar o orçamento ou ultrapassar o prazo final. Muitos projetos começam a tender para atrasar os prazos finais ou estourar os orçamentos porque estão fazendo mais trabalho que o concordado originalmente. Isso provavelmente é o resultado do gerenciamento inadequado das mudanças do escopo. Entretanto, se você corre o risco de estourar o seu orçamento, você deve trabalhar com o cliente e com os membros da equipe para assegurar-se de que absolutamente nenhuma atividade extra está sendo solicitada ou executada - mesmo se for de apenas uma hora. Toda a energia deve ser investida para acelerar o trabalho que foi concordado.

Utilize a Reserva de Contingência do Orçamento (se você tiver)

Se você fosse um afortunado, seu orçamento inicial incluiria uma reserva de contingência para responder pelas incertezas e pelos riscos associado a sua estimativa. Por exemplo, não seria incomum para um projeto incluir uma reserva de 10% para contingência. A reserva para contingência é separada do orçamento do projeto. Se você puder terminar o projeto dentro do seu orçamento inicial, a reserva de contingência deverá ser retornada a empresa. A reserva de contingência poderá ser utilizada se você descobrir que o projeto esta tendendo a estourar o orçamento devido a algumas atividades que custam mais do que o valor estimado. Quando você fizer isto, certifique-se de que o seu patrocinador e as partes interessadas chaves sabem e você poderá gerenciar as expectativas sobre a quantidade de reserva de contingência restante.

Aperfeiçoamento de Processos

Poderá haver alguns custos excessivos causados por processos internos ineficientes. Nesse caso o gerente do projeto deverá solicitar o feedback dos membros da equipe e procurar uma maneira que esteja dentro do controle de sua equipe para aperfeiçoar os processos. Se houver custos acontecendo devido aos processos externos, tente negociar uma mudança dos processos – no mínimo em uma base temporária.

Refaça Compromissos

Trabalhe com os membros da equipe para reavaliar os trabalhos futuros, revalidar as estimativas e obter os compromissos para concluir os trabalhos dentro do orçamento.

Renegociar ou fazer Novas Licitações dos Contratos Externos

Nas técnicas prévias (acima) você investigou as oportunidades para substituir os recursos humanos e eliminar ou trocar itens não relacionados à mão-de-obra. Em relação aos recursos terceirizados, poderá haver a possibilidade de uma renegociação sobre os termos e condições, e os mesmos não necessitarão ser trocados ou substituídos. Se você tiver recursos terceirizados, talvez você possa negociar uma redução nos honorários. Talvez o vendedor de software poderá baixar o preço do produto. Todos os custos externos devem ser avaliados para ver aonde pode ocorrer as economias. Em muitos casos, o vendedor estará disposto a trabalhar com você para reduzir alguns preços – principalmente se uma das opções for deixar inteiramente os produtos ou serviços do vendedor. Entretanto, em alguns casos, o vendedor pode estar disposto a negociar a troca de um benefício por um outro. Por exemplo, talvez um recurso terceirizado reduza os seus honorários em troca de horas adicionais do trabalho. Talvez um vendedor poderá aceitar menos dinheiro na troca do pagamento antecipado. Quanto maior for o valor de seus contratos externos, maior será a sua flexibilidade para negociar termos diferentes. Você poderá não negociar termos melhores com todos os vendedores, entretanto se você estiver com o orçamento estourado, principalmente em um projeto grande, todos os vendedores devem ser revistos para tentar reduzir os custos.

Reduzir o Escopo do Trabalho ou Solicitar Aumento de Orçamento

A opção final que geralmente está disponível é avaliar o trabalho restante do projeto e negociar com o cliente para reduzir o escopo ou aumentar o orçamento do projeto. Se o gerente do projeto sentir que algumas das atividades restantes não são o núcleo do projeto, ele poderá discutir sobre a possibilidade de eliminá-las. Se todo o trabalho restante for indispensável para a solução ou para o produto do projeto, esta discussão ainda poderia ser necessária ocorrer como uma última opção. Poderá haver algumas opções para completar o projeto dentro do orçamento acordado com a funcionalidade inferior a 100%, e executar um outro projeto para completar as exigências restantes.

O ponto-chave é que você não deve utilizar esta alternativa assim que você descobrir que o seu projeto está tendendo a estourar o orçamento. Primeiramente, você deve utilizar as outras opções que estarão disponíveis para voltar o projeto a trilha. Você somente deverá utilizar as opções de reduzir o escopo ou de aumentar o orçamento, se todas as outras ferramentas e técnicas falharem.

Estabeleça Contas de custos detalhadas

Assim como é difícil de gerenciar as atividades que têm uma duração longa, poderá ser igualmente difícil de gerenciar o orçamento se todo o financiamento estiver em uma única conta. Em ambos os casos, a dificuldade surge devido a dificuldade que você tem para compreender aonde você está em determinados momentos. Uma técnica para fornecer mais controle sobre o orçamento é através do uso de Contas de custos detalhadas.

As Contas de custos são maneiras de alocar o financiamento para seu projeto de modo que você tenha mais precisão e controle. Em vez de ter somente uma conta com todo o financiamento do projeto, você poderá dividir o financiamento em várias Contas de custos. Por exemplo, você poderá estabelecer uma Conta de custos para cada fase de seu projeto. Também você poderá estabelecer sub Contas de custos para cada entrega. Agora, como este financiamento é alocado em níveis inferiores, você estará em uma posição para saber muito mais cedo se você está com problemas em relação ao orçamento.

Se você tiver estabelecido uma Conta de custos para a fase de análise do seu projeto, no término da fase você poderá comparar seus gastos reais com o orçamento para esta fase. Se você estiver acima de seu orçamento, isso poderá indicar que o projeto inteiro poderá estar com o orçamento estourado e você poderá desenvolver e executar pró-ativamente um plano para voltar o projeto a trilha. Se você não tiver o financiamento dividido em várias Contas de custos menores, será muito difícil determinar se o seu projeto está com problemas.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento do cronograma e do orçamento, veja >> Gerenciando o Cronograma e o Orçamento.

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Utilize Relatórios Padronizados

Evite elaborar relatórios individuais para cada pessoa que precisar de informação. A maioria das pessoas necessita apenas de um grupo padronizado de informações que podem ser comunicadas através de um relatório padrão de andamento (Status) do projeto. Se houver a necessidade de maiores informações além das informações contidas no relatório padrão, elabore um relatório adicional padronizado para fornecer estas informações. Por exemplo, você poderá ter semanalmente um relatório detalhado de andamento (Status) do projeto e ter mensalmente um relatório resumido de andamento (Status) do projeto. No entanto, você deve minimizar tanto quanto possível o número de versões dos relatórios.

Inclua Informações Úteis e Não Apenas o Trivial

Admitimos que os relatórios de andamento nem sempre são tão eficazes quanto deveriam ser. Esta realidade é a mesma para os membros da equipe que submetem esses relatórios para o gerente do projeto, bem como, para o gerente do projeto que submete relatórios de andamento (Status) do projeto para as suas principais partes interessadas. Um dos motivos, é que as pessoas que preenchem os relatórios consideram isso uma tarefa incômoda e não uma forma de comunicar informações valiosas. Tipicamente, enviam um relatório de andamento (Status) bem resumido que não diz nada, ou um relatório de andamento (Status) que contém todas as atividades triviais.

Tente manter o foco nos relatórios de andamento (Status) de forma que a informação contida possa ser utilizada no processo de tomada de decisões. Pergunte aos membros da equipe (e a você mesmo) se a informação contida no relatório de andamento (Status) realmente comunica algo de valor ou apenas ocupa espaço. Tipicamente o relatório de andamento (Status) deve focalizar nos seguintes tópicos:

- As realizações relativas ao cronograma.

- Comentários sobre as atividades que deveriam estar concluídas, mas não estão.

- Os problemas (incidências problemáticas) encontrados, os impactos no projeto e o que está sendo feito para resolvê-los.

- As requisições de mudança do escopo.

- Novos riscos identificados.

- Observações úteis ao leitor.

Se você manter-se focado nesse tipo de informação no relatório de andamento (Status), você descobrirá que as informações são significativas e podem ser utilizadas como insumos para gerenciar o projeto ou para manter as parte interessadas informadas. Se você relatar eventos triviais do período em questão, as pessoas deixarão de prestar atenção.

Utilize Apêndices para Incluir Maiores Detalhes

Você precisa manter-se focado em informações significativas no relatório de andamento (Status) do projeto, no entanto, você poderá descobrir que parte do seu público vê significado nas exceções, enquanto que outros vêem significado nos detalhes.

O que significa isso? Significa que você tem que criar dois relatórios? Não, você não precisa fazer isso. Uma das formas de satisfazer os dois públicos é escrever relatórios formais com base em exceções e incluir os detalhes como apêndices (anexos). Por exemplo, a maioria dos leitores podem querer saber o que foi realizado no período anterior e o que está planejado para o próximo período. No entanto, o seu gerente poderá querer conhecer todo o cronograma. Para satisfazer ambos, basta incluir o plano de trabalho como apêndice. Se você estiver enviando as informações através de e-mail, você poderá enviar o cronograma atual como um documento à parte.

Um exemplo semelhante, é se você registrar a conclusão de uma quantidade significativa de treinamento. O seu cliente poderá desejar ver os nomes das pessoas treinadas. Da mesma forma, não inclua esse nível de detalhe no corpo do relatório, inclua a informação em apêndice.

As Informações Devem ser Ajustadas de Acordo com o Nível de Cada Receptor na Organização.

Se você criar um plano de comunicação para o seu projeto, as necessidades do seu público alvo (partes interessadas) serão analisadas formalmente. Mas mesmo sem um plano formal, tenha sempre em mente o nível organizacional do seu público. O nível organizacional lhe ajuda a determinar o nível de detalhe requerido nos relatórios de andamentos.

Por exemplo, os membros da sua equipe precisam de informações bem detalhadas e específicas para o trabalho que lhes foi atribuído. Como gerente do projeto, você necessita de informações que cubram todo o projeto, mas em um nível menor de detalhes. O seu gerente necessita receber informações de forma mais resumidas. O gerente do seu gerente necessita de informações em um nível ainda mais elevado. Embora o seu projeto seja a coisa mais importante na sua mente, para os gerentes superiores o seu projeto poderá ser apenas um de muitos eventos importantes sobre o qual eles estão tentando manter-se atualizados.

Em algumas organizações, essa filtragem faz parte de um sistema de comunicação. Por exemplo, você poderá relatar uma situação atual do seu projeto para o seu gerente, ele recebe a sua informação assim como a de outros relatórios diretos. Então o seu gerente resume e consolida os relatórios e repassa um relatório para o gerente dele. Aquele gerente, por sua vez, faz o mesmo, até que uma informação resumida e consolidada chegue ao topo. De fato, se o seu projeto tiver um bom andamento, ele não será mencionado a nível executivo.

No entanto, em outras organizações, o gerente do projeto necessita comunicar-se com múltiplas pessoas com diversos níveis de autoridade. Nesse caso, lembre-se que a comunicação em formato único, não serve para todos. Você poderá necessitar de modificação no conteúdo relativo a comunicação para atender cada nível de gerencia. Por exemplo, você poderá enviar um relatório de apenas uma página para o seu gerente direto, e para os clientes principais um relatório que mostre a situação atual do projeto incluindo as informações financeiras. Isso poderá ser reduzido em meia página para a gerencia superior e talvez em um parágrafo para o próximo nível.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento da comunicação, veja >> Gerenciando a Comunicação.

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