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Se você é um gerente que está envolvido em um projeto, que você percebe, que não tem um prazo final realístico, a primeira coisa que você precisa fazer é discutir com o seu patrocinador para ver se há algum fator que dirige o prazo final do projeto. Por exemplo, poderá haver um requerimento do negócio que esteja dirigindo o prazo final. Poderá ser que o projeto necessita dar apoio a algum evento que ocorrerá. Por outro lado, às vezes a gerência estabelece datas arbitrárias somente para fornecer um equilíbrio entre todos os objetivos da empresa. Esta informação não necessariamente faz o seu desafio mais fácil, mas você poderá descobrir que o fato de compreender melhor a razão para o prazo final, faz com que sua tarefa de preparar-se e planejar a preparação e a motivação dos membros da sua equipe para tentar consegui-lo, seja mais fácil.

Uma vez que você compreenda o motivo para a data do prazo final do projeto, há algumas técnicas de gerenciamento de projetos que podem ser utilizadas para aumentar as possibilidades de sucesso e gerenciar melhor as expectativas. As técnicas são:

Aumentar os recursos humanos. Todos os projetos requerem algum tempo e custo para criar as entregas acordadas no escopo do projeto. Se você descobrir que a restrição do prazo não está alinhada com o custo e com o escopo, converse com seu gerente sobre a possibilidade de aumentar os recursos humanos que estão disponíveis para o projeto. Adicionar recursos humanos ao projeto faz o custo aumentar, mas poderá permitir que você conclua o projeto dentro do prazo final.

Reduzir o escopo. Fale com seu patrocinador sobre a possibilidade de reduzir o escopo do projeto. Veja se há algumas características e funcionalidades que ele pode dispensar no momento, de modo que você possa entregar o projeto dentro do prazo final.

Identificar e gerenciar o prazo final como um risco no projeto. Utilizar o processo de gerenciamento de riscos, lhe ajudará a gerenciar melhor as expectativas e também poderá ser uma boa maneira para coletar informações e idéias sobre como você poderá cumprir com o prazo final.

Gerenciar o escopo com tolerância zero. Em muitos projetos, você começa com uma data de entrega agressiva, e então a situação fica pior porque você não gerencia eficazmente o escopo. Se você estiver em um projeto com uma data final não realística, é absolutamente importante que você gerencie o escopo eficazmente e não aumente o escopo sem primeiramente ter uma requisição de mudança do escopo justificada e aprovada. O gerenciamento disciplinado do escopo assegurará que você tenha que entregar somente o que foi concordado originalmente, e que todas as mudanças aprovadas estejam sendo orçadas e que seus respectivos valores e tempo sejam acrescido no orçamento e no prazo final.

Gerenciar agressivamente o Cronograma. Em muitos projetos, você poderá estar um pouco atrasado, mas com a confiança de que poderá voltar a trilha mais tarde. Entretanto, quando você começa um projeto com o prazo final em risco, esteja certo de gerenciar com diligência o Cronograma. Você não terá nenhuma margem para erro. Enquanto você monitora o Cronograma, trate de todos os prazos que estão faltando para entregar as entregas, como uma incidência problemática e crie um plano para voltar o projeto a trilha e também investigue as razões dos atrasos de modo que você possa evitá-los ou remover-los nas entregas futuras.

Procurar oportunidades de aperfeiçoamento dos processos. Por último, faça uma avaliação honesta no seu Cronograma e na sua abordagem para executar o projeto. Fale com a sua equipe, com o seu cliente, e com seu gerente sobre todas as idéias que puderem ter para fazer com que o projeto seja concluído mais rápido. Isso fará com que todos pensem que eles podem ser uma parte da solução. Por exemplo, em vez de utilizar as técnicas tradicionais de entrevistas, talvez você possa utilizar uma sessão de Joint Application Development (JAD) para coletar com maior rapidez as exigências.

Embora pareça que você está sendo responsabilizado pelos eventos e pelas circunstâncias que não estão dentro de seu controle, você têm controle sobre os processos que você utiliza para gerenciar o projeto. Primeiramente, veja se você poderá cumprir com o prazo final através do aumento dos recursos humanos ou reduzindo o escopo do projeto. Segundo, gerencie pró-ativamente os riscos, o escopo e o Cronograma. E finalmente, trabalhe com seu gerente, com seu cliente e com a sua equipe para descobrir as idéias e as técnicas que permitirão que você entregue o projeto mais cedo.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de um cronograma, veja >> Gerenciando o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento.

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O processo de criação de uma estrutura analítica do projeto (EAP), requer um processo repetitivo de fracionar partes maiores do trabalho em uma série de partes cada vez menores.

Uma pergunta apropriada é, até que tamanho as atividades devem ser fracionadas. A resposta a essa pergunta é o limiar para o fracionamento do trabalho e não fará sentido fracioná-lo ainda mais. Não há nenhuma regra rígida e fixa para o limiar, mas há algumas diretrizes gerais e então algumas advertências que poderão ser aplicadas.

Geralmente para projetos grandes, qualquer parte do trabalho que for superior a 80 horas de empenho deverá ser fracionada em partes menores. Em outras palavras, não deverá haver nenhuma atividade no cronograma com a duração superior a 80 horas. Contudo, para os projetos de tamanho médio ou pequeno, o limiar poderá ser menor e provavelmente será menor. Se o seu projeto for de tamanho médio, as atividades não deverão ser maiores que 40 horas. Se o projeto for pequeno, fracione as atividades em trabalhos menores que 20 horas. Lembre-se de que o limiar que você estabeleceu é o limite máximo e você poderá fracionar as atividades menores de acordo com as suas necessidades.

Há duas advertências para você ter em mente.

1. É possível que as atividades que serão trabalhadas em um futuro distante, não possam ser fracionadas o suficiente para atender o limiar, porque poderá haver muitas coisas desconhecidas sobre elas. Se esta incerteza envolver somente algumas atividades, então você poderá deixar o trabalho em um nível superior. Contudo, se for difícil para definir e estimar a maior parte do trabalho futuro, a melhor abordagem será fracioná-lo em um projeto separado, fora do escopo que já está atualmente sendo planejado. Por exemplo, poderá ser difícil planejar e estimar o trabalho das fases de construção e de testes de um projeto sem primeiramente definir as exigências do negócio. Nesse caso, a melhor abordagem é definir um projeto inicial para reunir as exigências do negócio, como um segundo projeto de acompanhamento para projetar, construir e testar a solução. Com base nos resultados do primeiro projeto, o segundo projeto poderá ser esboçado e estimado com maior precisão.

Dito isso, se você não tiver a opção de múltiplos projetos, este trabalho futuro poderá ser deixado em um nível mais alto do que o limiar. O risco é que, quando este trabalho se aproximar, as estimativas terão uma margem de erro maior e você terá que lidar com as conseqüências de exceder o prazo final e o orçamento do seu projeto. A reserva de contingência para as estimativas pode ser aumentada para gerenciar as incertezas do trabalho futuro.

2. Uma das razões para fracionar atividades em partes menores é para saber claramente o que deve ser feito. Se uma atividade for bastante óbvia para a pessoa que for designada, então essa atividade não necessitará ser fracionada além do limiar. Por outro lado, se o trabalho não for bem conhecido pela pessoa designada, então o trabalho poderá ser fracionado além do limiar para fornecer maior clareza a essa pessoa. Por exemplo, se uma atividade que foi calculada para ser concluída em 70 horas nunca foi executada antes, a mesma poderá necessitar ser fracionada em uma série de atividades menores para garantir que as pessoas designadas saibam exatamente o que deve ser feito.

Estes dois fatores - a habilidade para gerenciar eficazmente o trabalho e a habilidade para entender o trabalho requerido - devem dirigir sua decisão sobre o quão pequeno as atividades deve ser.

Limiar de Duração

Um outro limiar que deve ser considerado é o limiar de duração. Em geral, a duração das atividades deveria ser fracionada em um nível não superior a dois ciclos de reportagem do trabalho da equipe do projeto. Por exemplo, se você receber uma atualização de andamento formal (Status) da sua equipe a cada duas semanas, então o limiar de duração não deverá ser maior do que quatro semanas. Ou se você tiver semanalmente uma reunião de avaliação de andamento (Status) do projeto, as atividades não deverão ter mais do que duas semanas. Esta regra assegurará que não haverá mais do que dois períodos de avaliação de andamento (Status) do projeto antes de uma atividade ser indicada como completada ou sinalizada como atrasada. Por exemplo, se você se reunir com a sua equipe semanalmente e a duração da atividade for menor ou igual a duas semanas de empenho, então nenhuma atividade ficará ativa mais do que duas reuniões antes de ser indicada como completada ou atrasada. Por outro lado, se você tiver uma atividade com a duração de cinco semanas, é possível que haja até seis reuniões de avaliação de andamento (Status) do projeto antes que você tenha certeza de que a atividade será completada ou não de acordo com o cronograma. Este é um exemplo de onde a atividade precisa ser fracionada no mínimo um nível a menos. Atividades menores permitem o descobrimento de problemas muito mais cedo.

Obs. O limiar de duração será utilizado quando o cronograma for finalizado e não quando for criada a EAP. Quando a EAP for criada, você saberá somente as estimativas das horas de esforço. Depois que os recursos humanos forem aplicados no diagrama de rede, você poderá validar se a regra do limiar de duração é satisfatória e fazer algumas alterações se necessário.

Para maiores detalhes sobre a construção de um cronograma, veja >> Construir o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento.

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Uma das responsabilidades básicas do gerente do projeto é atribuir atividades aos membros da equipe. No entanto, alguns gerentes de projetos nem sempre transmitem claramente o que precisa ser feito e quem será o responsável. Isso causa incerteza na equipe e pode resultar em atrasos de algumas atividades. Na verdade, se você já gerenciou projetos, provavelmente já vivenciou esta situação. Você poderá ter perguntado a um membro da equipe sobre a situação de uma tarefa crítica, e ele ter respondido que não sabia que ele era o responsável por aquela atividade. Uma boa maneira para testar se as suas instruções e atribuições estão claras, é perguntar aos membros da equipe por “quais atividades eles são responsáveis para concluir nas próximas duas semanas”. Isso não quer dizer que você deverá repetir este processo a cada duas semanas com os membros da equipe. No entanto, poderá ser válido perguntar de vez em quando, ou quando o prazo de uma atividade crítica estiver chegando ao final, somente para verificar se você está atribuindo as atividades de forma eficiente. Se os membros da equipe sabem quais são as suas tarefas e o que se espera deles, isso significa que você está atribuindo claramente e eficientemente as tarefas. Mas, se eles responderem diferente do que você espera, isso poderá significar que você deverá ser mais claro e preciso.

Se os membros da equipe entender o trabalho com perfeição, mas algum deles não concluir o trabalho dentro do prazo acordado, você poderá estar tendo um problema relacionado ao desempenho do membro da equipe. Se algum deles entregar o trabalho de forma errada, mas dentro do prazo acordado, isso também causará problema. Entretanto, se um membro da equipe não estiver claro sobre suas atribuições ou prazos, então o gerente do projeto poderá estar com problemas de comunicação. Quando você atribuir tarefas para os membros da equipe, seja bem claro sobre os seguintes itens:

Nome da atividade. Conforme o cronograma.

Uma explicação (se necessário). Descrever o que inclui nesta atividade.

Data de começo e data de término. O gerente do projeto necessita ser bem claro sobre quando a atividade poderá iniciar e quando a atividade deverá ser entregue. Se um membro da equipe não puder cumprir com o prazo, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível.

Horas estimadas (Opcional). O gerente do projeto deve informar as horas estimadas para concluir e entregar a atividade. Normalmente isso tem uma importância secundária em comparação a data final. Se o membro da equipe não puder concluir as atividades dentro das horas de esforço estimadas, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível. Entretanto, na maioria dos projetos, se a atividade foi concluída dentro do prazo, não é importante se atividade utilizou horas a mais ou a menos que as horas estimadas.

Custos estimados (Opcional). Se o membro da equipe não puder concluir o trabalho dentro do custo estimado, o mesmo deverá informar o gerente do projeto o mais cedo possível. Se a atividade incluir somente o custo associado á mão-de-obra, o custo acima do custo estimado causará diretamente um estouro no orçamento total relacionado á mão-de-obra. Entretanto, se houver outros custos associados a atividade que está acima do custo estimado, é bem provável que o orçamento total para estes custos também esteja estourado.

Entrega. O membro da equipe precisa compreender a entrega ou o componente do trabalho (uma parte de um grande entrega) que se espera que ele entregue. Se houver um critério de qualidade para cumprir, o membro da equipe deverá ser informado sobre este critério.

Dependências. Assegure-se de que o membro da equipe conhece as dependências entre outras atividades. Ou seja, há alguma atividade que espera que uma outra atividade seja concluída, para que ela possa começar? Ou há alguma atividade que deve estar concluída antes que a outra possa começar.

Outros recursos. Se houver múltiplos recursos trabalhando na mesma atividade, todos devem entender quais são suas tarefas e quem tem a responsabilidade geral por todas as tarefas.

Fique atento as atividades concluídas, certifique-se que os membros da equipe saibam quando realmente uma atividade pode ser dada como concluída

Às vezes um membro da equipe diz que uma atividade está concluída – quando na verdade não está. Isso pode acontecer pelas seguintes razões:

- A atividade deveria estar concluída e o membro da equipe acredita que requer pouco tempo para concluí-la. Ele pode dizer que a atividade está concluída e então terminá-la em vez de arcar com as conseqüências do atraso.

- A entrega foi concluída pelo membro da equipe, mas não foi aprovada. O membro da equipe pode dizer que o trabalho está completo, mas quando a entrega é verificada descobre-se que a mesma está incompleta e precisa de trabalho adicional.

Para evitar isso, certifique-se de que existe um processo de aprovação para todas as entregas principais, e que o cronograma reserva tempo para o processo de aprovação e para o retrabalho com base no feedback. Dessa forma não haverá dúvidas em relação á conclusão de uma entrega, porque a mesma já foi aprovada. Se uma atividade não exige a conclusão de uma entrega, você espera que, quando o membro da equipe disser que a atividade está concluída, ela realmente esteja. Se você descobrir que nem sempre é o caso, então o membro da equipe poderá precisar de uma orientação (Coaching) sobre como relatar melhor a situação do seu trabalho ou você poderá gerenciar isto como um problema de desempenho.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento do cronograma, veja >> Gerenciando o Plano de Trabalho (Workplan) e o Orçamento.

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