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Em geral, todas as reuniões devem ter uma agenda. A preparação da agenda requer um pouco de tempo extra, mas pode ser simples, como escrevê-la em e-mail e enviá-la aos participantes.

Reuniões marcadas periodicamente e mantidas no mesmo formato não necessitam de uma agenda publicada todas as semanas. Nesse caso, uma agenda formal que é enviada para todos os participantes é válida somente nas primeiras vezes que a equipe se reúni. Uma vez que todos entenderem o objetivo da reunião e o processo que é utilizado para executá-la, não haverá mais a necessidade de enviar uma agenda formal com antecedência. A agenda formal deve ser enviada com antecedência somente para as reuniões que não estão programadas regularmente ou que contêm itens diferentes agendados ou que inclui diferentes participantes. Outras considerações sobre reuniões incluem:

- Se você tiver um grande número de participantes nas reuniões, deverá haver um facilitador. Normalmente o facilitador é a pessoa que convoca a reunião, a menos que o mesmo tenha acertado algo diferente. Nas reuniões periódicas de andamento (Status) do projeto, o facilitador normalmente é o gerente do projeto, mas o papel de facilitador pode ser rotativo.

- Certifique-se de que os participantes saibam com antecedência tudo o que precisam levar para a reunião, ou qualquer tarefa que deve ser concluída previamente.

- Somente as pessoas que precisam estar presentes devem ser convidadas. Outras pessoas podem diluir a eficácia da reunião.

- A reunião deve começar na hora marcada, com alguma tolerância para os participantes que possam estar chegando de outra reunião.

- A pessoa que convocou a reunião deve explicar o objetivo e o resultado por ela esperado.

- Siga a agenda, observe o tempo para certificar-se de que todos os assuntos serão abordados. Esta responsabilidade poderá ser atribuída a um participante. (Timekeeper)

- Documentar todas as decisões tomadas. O facilitador é quem deve fazer isso, a menos que tenham combinado de outra forma.

- Documentar todos os itens de ação durante a reunião. O facilitador é quem deve fazer isso, a menos que tenham combinado de outra forma.

- Quando a reunião estiver chegando ao final, repasse todos os itens de ação em destaque, incluindo quem ficará responsável pelos itens, o que se espera e quando os itens de ação deverão estar concluídos.

- Repasse todas as decisões tomadas.

- Envie todas as decisões e os itens de ação aos participantes através de e-mail (ou outra forma de comunicação, se apropriado).

Mantenha o Foco nos Objetivos das Reuniões de Avaliação de Andamento (Status) do Projeto

Há sempre uma tendência para se envolver na resolução de problemas quando você tem todas as partes chaves junto ao mesmo tempo. Entretanto, isso não é correto, porque normalmente somente algumas pessoas estão envolvidas na resolução de um problema, enquanto que o restante do grupo não está envolvido e fica desperdiçando o tempo. Quando você estiver com todos reunidos, aproveite o tempo para discutir brevemente os seguintes itens:

- Situação atual do projeto
- Incidências problemáticas
- Mudanças do escopo
- Riscos

Estas são as características da saúde do projeto e devem ser do interesse de todos os membros da equipe. Poderá haver alguma oportunidade para trabalhar na resolução de um problema caso haja tempo sobrando na agenda, mas o facilitador deve certificar-se de que o problema é de interesse da maioria dos participantes.

Uma das reclamações comum em relação as reuniões de avaliação de andamento (status), é que as mesmas consomem muito tempo ou passam do tempo agendado. Em alguns projetos, as reuniões de avaliação de andamento duram duas horas ou mais. Normalmente, estas reuniões longas acontecem devido ao trabalho na resolução de problemas que não são relevante para todos os participantes da reunião.

A melhor forma de manter o foco nas reuniões que são muito longas, é simplesmente reduzir o tempo alocado para as mesmas. Por exemplo, se você se reunir duas horas por semana e descobrir que não consegue abordar todos os itens agendados, experimente reduzir esse tempo para 90 ou 60 minutos. Para que as reuniões sejam mais eficazes, mantenha as mesmas curtas e com uma agenda apertada. Leve todas as discussões mais extensas para fora, ou para reuniões à parte com foco nesses itens e somente com as pessoas envolvidas.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de documentos, veja >> Gerenciando a Comunicação.

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Os componentes de gerenciamento de documentos são descritos na metodologia TenStep PGP® na seção 8.0 Gerenciando os Documentos do Projeto. O gerenciamento de documentos não é principalmente um processo seqüencial, mas sim uma abordagem e um grupo de técnicas para gerenciar os documentos.

Quanto maior for o projeto, maior será o rigor e a estrutura necessária para gerenciar os documentos. Se você não pensar antecipadamente em um bom plano de gerenciamento de documentos, você poderá se ver em uma grande confusão ao tentar guardá-los e encontrá-los. As áreas seguintes devem ser consideradas como parte de um plano de gerenciamento de documentos. Estas não refletem um processo seqüencial, em si, uma vez que muitos dos itens podem ser considerados e implementados em qualquer ordem.

Determine onde serão armazenados os documentos. A equipe de projeto deve ter uma área, ou um repositório para armazenar documentos. Este pode ser um arquivo de pastas suspensas, um software de gerenciamento de documentos, etc. O gerente do projeto deve assegurar-se de que os documentos não serão armazenados em vários locais baseados na preferência de cada membro da equipe. Se isso acontecer, a equipe terá dificuldade para encontrar os documentos importantes quando forem necessários - especialmente se houver rotação dos membros da equipe.

Determine os tipos de documentos que serão incluídos no plano de gerenciamento de documentos. A equipe necessitará determinar os tipos de documentos que serão adicionados ao repositório de documentos. É possível que o repositório possa guardar todos os documentos em todos os estágios de conclusão, incluindo rascunhos e documentos da área de trabalho de cada membro da equipe. Entretanto, também é comum que cada membro da equipe tenha uma área de trabalho para os seus próprios documentos e um repositório de documentos para armazenar somente os documentos aprovados.

Defina uma estrutura lógica e física para os documentos. Uma vez que você souber onde o projeto armazenará os documentos, você deverá determinar uma estrutura de diretório ou de pastas. Isto fornecerá uma orientação aos membros da equipe sobre o local específico onde os documentos deverão ser armazenados e ajudará à equipe a encontrar os documentos quando forem necessários. A primeira etapa é definir uma vista lógica de como os documentos deverão ser organizados. A vista lógica significa apenas que você coloca um rascunho no papel para obter o feedback (revisão com outras pessoas). Uma vez que você tenha um acordo desta vista, você necessitará implementá-la na estrutura de um diretório específico ou em uma ferramenta. A estrutura deverá ser fácil de compreender e fácil para encontrar a informação relevante. Após você criar esta vista lógica em alguns projetos, você começará a ver as similaridades encontradas e poderá descobrir que há benefícios em criar uma estrutura padronizada para todos os projetos futuros. Veja um exemplo de estrutura lógica de repositório na seção 8.3 Gerenciando Documentos / Deliverables.

Defina um padrão para os nomes dos documentos. Poderá ser difícil encontrar documentos mesmo que você tenha uma boa estrutura de armazenamento de documentos. Utilizar um padrão comum sobre os nomes dos documentos facilitará na busca das informações. Um exemplo deste padrão é os Relatórios de Andamento (Status) do Projeto, uma convenção de nomes pode ser “Data / Nome da pessoa / Nome do documento” (22032006 José Santos Relatório de Andamento). Nesse esquema, todos os Relatórios de Andamento (Status) do Projeto de um determinado período serão mantidos juntos. Por outro lado, se for utilizado “Nome da pessoa / Data / Nome do documento” (José Santos 22032006 Relatório de Andamento) todos os relatórios serão agrupados pelo nome da pessoa. O gerente do projeto deverá assegurar-se de que todos utilizarão o mesmo esquema de nomes. Embora esse exercício possa parecer monótono, ter um padrão de nomes para os documentos relacionados será de grande valia quando a equipe do projeto gerar centenas de documentos ao longo do tempo.

Determine se algum documento necessita de indicadores de versões. O gerente do projeto deverá determinar se as versões múltiplas dos documentos serão conservadas ou somente as versões mais atuais. Muitos dos documentos, tal como a ‘Definição do Projeto’, deve ser conservado todas as versões aprovadas. Para estes documentos, os padrões de nomes necessitam de algum tipo de número de versão. Por exemplo, o documento original poderá ser nomeado como ‘Definição do projeto ABC v.1′. No caso de uma atualização, o nome deste documento passaria para ‘Definição do projeto ABC v.2′. Se necessário, as pessoas ainda poderão consultar as versões anteriores. Por outro lado, os documentos tal como o ‘Registro de Incidências Problemáticas’ será conservado somente as versões atuais e as informações históricas serão conservadas dentro dos documentos. O ‘Registro de Incidências Problemáticas’ atual sempre substituirá o ‘Registro de Incidências Problemáticas’ anterior, e não há motivos para manter versões separadas.

Determine se (e como) você manterá a situação (status) atual dos documentos. Quando os documentos necessitarem ser aprovados e especialmente se o processo de aprovação for demorado, é importante assinalar qual é a situação do documento em relação à aprovação. Por exemplo, é importante saber se um documento que você está lendo é uma versão final aprovada, ou se é um rascunho. Estabelecer bibliotecas separadas para os documentos na medida que eles passam pelo processo de aprovação, pode ajudá-lo. Os indicadores típicos para os documentos que passarem pelo processo de aprovação são “Rascunho”, “Aguardando Aprovação” e “Aprovado”. Quando um documento está sendo criado, ele está em fase de “Rascunho”. Quando um documento está sendo circulado para aprovação, ele é movido para a pasta de “Aguardando Aprovação”. Quando o documento é aprovado, ele é movido para a pasta de “Aprovado”.

Defina um formato padronizado para os Documentos. É mais fácil em longo prazo para criar e ler documentos se eles seguirem um formato padrão, tal como tipo e tamanho da fonte. Além disso, a equipe do projeto poderá criar padrões para os cabeçalhos e rodapés, capas e índices. Isso dará à documentação um visual padronizado.

Identificar e utilizar ferramentas padronizadas para criar os documentos (Opcional). A equipe terá que ter um grupo padronizado de ferramentas para processar os documentos. Normalmente isso não é um problema se toda a equipe for da mesma área. Entretanto, a falta de ferramentas padronizadas pode ser um problema se a equipe do projeto incluir pessoas que trabalham em departamentos diferentes, países diferentes ou em empresas diferentes. Por exemplo, algo tão simples quanto uma ferramenta padronizada de processador de textos, normalmente não é um problema. Entretanto, se você tiver fornecedores e vendedores em sua equipe, você poderá ter alguns membros da equipe usando o produto “Microsoft Word” como sua ferramenta de processador de textos e outros utilizando o produto ‘WordPerfect’. Da mesma forma, todos os membros da equipe necessitam ter o mesmo software de planilhas (spreadsheet). Uma vez que tenha sido identificado o software padrão, certifique-se de que toda a equipe está usando a mesma versão. Em outras palavras, se você está usando o produto ‘Microsoft Word 2000′, certifique-se de que todos os membros da equipe estão usando a mesma versão. Às vezes os seus documentos poderão não ser compartilhados se o autor e o leitor não usarem a mesma versão de software.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de documentos, veja >> Gerenciado os Documentos.

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Incidências Problemáticas

Definição: Incidência Problemática é um problema que impede o progresso do projeto e que não pode ser resolvido sem a ajuda externa.

Se surgir um problema que o gerente do projeto e a sua equipe possam resolver, então isso é apenas uma, de muitas chamas que irão aparecer e serão resolvidas durante uma semana normal de trabalho. Entretanto, uma “Incidência Problemática” surge se o problema impedirá o progresso do projeto e se for necessário ajuda externa para resolve-lo. Este tipo de problema necessita ter um processo estabelecido no início do projeto para assegurar que as pessoas apropriadas sejam informadas, e que o problema possa ser resolvido de maneira mais rápido possível. (É muito difícil tentar estabelecer este processo somente após o surgimento do problema!)

Itens de Ação

Um item de ação é o trabalho que requer investigação e execução posterior. Por natureza, os itens de ação normalmente não podem ser planejados com antecedência. Eles surgem durante reuniões ou como resultado secundário de outro trabalho. Um item de ação deve ser registrado e atribuído a um membro da equipe para ser investigado, porque não há conhecimento, técnica ou tempo suficiente para resolvê-lo na hora.

Em muitos casos, os itens de ação são triviais por natureza, mas em outros casos eles podem exigir um trabalho substancial para serem concluídos. Os itens de ação devem ser atribuídos aos membros da equipe, para serem investigados e executados. (Se os itens de ação não serão executados, então, os mesmo não deverão ser chamados itens de ação. Nesse caso, basta anotar que os itens de ação não serão investigados ou executados). Exemplos de itens de ação incluem; o encaminhamento de informações específicas a alguém, organização de uma reunião, fornecer um rápido orçamento para uma tarefa, etc.

Às vezes um item de ação é estabelecido para investigar uma área onde possa haver um problema potencial. Em razão disso, às vezes os itens de ação são misturados com as incidências problemáticas. Mas, isto não é certo. Um item de ação não deve ser confundido com uma incidência problemática. Uma incidência problemática é um problema que causará um impacto negativo no projeto se o mesmo não for resolvido. Um item de ação pode levar à descoberta de uma incidência problemática ou de um risco (uma incidência problemática potencial futura), mas o item de ação em si não é uma incidência problemática.

Existe duas abordagens comuns que são usadas para gerenciar os itens de ação. A melhor delas é documentar os itens como atividades dentro do Cronograma, e atribuir a um membro da equipe para executá-la. Então, a atividade passa a ser gerenciada e acompanhada com o restante das atividades do Cronograma. Em geral, essa é a melhor abordagem a ser seguida, porque esta abordagem mantém os itens de ação em um único lugar e permite ao gerente do projeto, executar a disciplina de conhecimento. (se uma atividade não estiver incluída no Cronograma, a mesma não deverá ser executada).

No entanto, uma outra abordagem popular é documentar, manter e gerenciar os itens de ação em um “Registro dos Itens de Ação”. Este método pode fazer sentido para alguns gerentes de projetos, porque tipicamente os itens de ação são pequenos e insuficientes para serem incluídos dentro do Cronograma.

Oriente os membros de sua equipe sobre quando eles podem tomar decisões

Após enfatizar a importância de levar as incidências problemáticas e as mudanças potências do escopo ao gerente do projeto, isso poderá parecer para alguns membros da equipe, que eles não têm capacidade para tomar qualquer decisão. Você definitivamente não quer passar esta impressão para sua equipe. Como gerente do projeto, você necessita encorajar as pessoas a aceitar as responsabilidades e tomar as decisões quando apropriadas. Isso ajudará a equipe a trabalhar com mais eficiência e permitirá que os indivíduos cresçam profissionalmente.

Como gerente do projeto, você necessita que os membros da equipe assumam todos os problemas do dia-a-dia e levem a você somente itens em caráter de exceção. Da mesma forma, você deverá resolver o máximo que puder, e levar somente exceções ao patrocinador. Em geral, os membros da equipe devem fazer algumas perguntas básicas a si mesmos antes de decidirem se precisam de ajuda ou se os mesmos podem tomar uma decisão. As perguntas que os membros da equipem devem fazer são:

- Há impacto no esforço, na duração ou no custo do projeto? Se houver, o gerente do projeto deverá ser envolvido.

- As decisões exigirão que você saia do escopo ou desvie de especificações previamente acordadas? Em caso positivo, o gerente do projeto deverá ser envolvido.

- A decisão poderá ter reflexos políticos? Em caso positivo, o gerente do projeto deverá ser envolvido.

- A decisão fará com que você perca algum compromisso previamente acordado? Em caso positivo, o gerente do projeto deverá ser envolvido.

- A decisão irá expor o projeto em risco futuro? Em caso positivo, o gerente do projeto deverá ser envolvido.

Se nenhuma dessas condições for positiva, então o membro da equipe poderá tomar a decisão. Poderá parecer que não sobra mais nada, mas na verdade a maioria das decisões que se fazem necessárias de forma diária não se enquadram nesses critérios e podem ser tomadas pela equipe ou por  um membro da equipe.

Identificar as Soluções Juntamente com as Incidências Problemáticas

As Incidências problemáticas podem ser levantadas pelos membros da equipe, pelos clientes ou por quaisquer partes interessadas do projeto. É uma boa prática encorajar as pessoas a ajudar na identificação das soluções juntamente com as incidências problemáticas. Assim, quando um membro da equipe identificar uma incidência problemática em potencial, peça a ele que traga também uma ou mais soluções possíveis. Esse processo ajudará a estabelecer responsabilidade entre os membros da equipe, mas também ajudará a determinar possíveis cursos de ação. Na verdade, se uma ou mais soluções for viável, o problema poderá ser resolvido com a ajuda do gerente do projeto e nunca chegar ao nível de uma incidência problemática.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de incidências problemáticas veja >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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