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Encontrar erros e defeitos o mais cedo possível

Uma das finalidades do gerenciamento da qualidade é para encontrar erros e defeitos o mais cedo possível no projeto. Conseqüentemente, um bom processo de gerenciamento da qualidade necessita de investimento adicional no início do projeto, entretanto haverá uma grande recompensa ao longo do projeto. Por exemplo, é muito mais fácil perceber os problemas associados aos requisitos do negócio durante a fase de análise, que ter que refazer o trabalho para reparar os problemas durante os testes. É também muito mais econômico encontrar um problema associado a um componente de computador em sua fabricação, que ter que substituí-lo depois que o computador já estiver nas mãos do cliente. Ou seja, durante as fases de criação das entregas, a equipe do projeto deve tentar manter um nível elevado da qualidade e um índice baixo de defeitos, ao invés de ter que reparar problemas durante a fase de testes (ou pior ainda, esperar que o cliente encontre o problema depois do projeto finalizado).

Os custos associados às inspeções e às ações preventivas mais cedo no projeto poderão aumentar o custo total do projeto. Entretanto, esse aumento de custo será recompensado através da diminuição de erros durante a vida do produto produzido pelo projeto (incluindo custos associados com falhas internas e externas) e então justificar o investimento.

Em muitos projetos, o descobrimento de erros ocorre durante as fases mais tarde no projeto, tal como, as fases de testes e de manutenção do produto.

A melhor abordagem é executar os processos de controle da qualidade e de garantia da qualidade durante o projeto. Primeiro, você deverá tentar prever o maior número de erros que for possível. Entretanto, também é importante descobrir com urgência todos os erros que forem introduzidos, desta maneira você poderá corrigi-los com menos esforço e também minimizar o impacto dos mesmos no projeto.

Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade

Antes que o processo de qualidade possa ser definido, é dado uma breve apresentação com o objetivo de fornecer as definições gerais de controle e de garantia da qualidade para serem aplicadas no projeto.

Controle da Qualidade: Refere-se as atividades associadas à criação das entregas do projeto. É utilizado para verificar se as entregas são de qualidade aceitável e se as mesmas cumprem com os critérios de precisão e conclusão que foram estabelecidos durante o processo de planejamento da qualidade. O Controle da Qualidade é conduzido continuamente ao longo do projeto e é de responsabilidade dos membros da equipe e do gerente do projeto. Para maiores detalhes e exemplos veja a seção 9.2.2 Gerenciando a Qualidade/ Técnicas / Atividades de Controle da Qualidade.

Garantia da Qualidade: Não se refere diretamente as entregas em si, mas aos processos utilizados para criar as entregas. Em geral, as atividades de garantia da qualidade têm o foco nos processos que são utilizados para gerenciar e entregar as entregas. As atividades de garantia da qualidade podem ser executadas por um gerente, um cliente ou por um consultor externo (terceirizado). Por exemplo, um auditor independente pode não ser capaz de dizer se o conteúdo de uma entrega específica é aceitável ou não. Porém, o auditor, baseado no processo que foi utilizado para gerar a entrega, pode dizer se a entrega parece ser aceitável ou não. Os auditores podem determinar, por exemplo, se as revisões foram feitas, se os testes foram adequados, se o trabalho foi aprovado pelo cliente etc. Para maiores detalhes e exemplos veja a seção 9.2.3 Gerenciando a Qualidade / Técnicas / Atividades de Garantia da Qualidade. (Disponível somente para os clientes licenciados)

A garantia da qualidade é executada em um nível diferente do controle da qualidade. Por exemplo, você pôde inspecionar 100% do produto que está sendo manufaturado. Esta inspeção física é um exemplo do controle da qualidade. Durante as inspeções você descobre que 3% de seus produtos são defeituosos e necessitam ser destruídos. Você considera isso uma despesa aceitável e continua desta maneira, ou seja, sempre satisfeito por descobrir 3% do produto que contém defeito e jogar fora.

Entretanto, se você utilizasse técnicas de garantia da qualidade, você determinaria a causa do índice de 3% de defeito. Uma vez que você descobrisse a causa dos erros, você mudaria o processo de manufatura para tentar eliminar os erros. Este trabalho em seus processos de manufatura é chamado de garantia da qualidade. As mudanças implantadas nos processos através da utilização das técnicas de garantia da qualidade resultam em menos defeitos que serão encontrados através do processo de inspeção (controle da qualidade).

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de qualidade, veja >> Gerenciando a Qualidade

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A Coleta de métricas em um projeto é o processo mais sofisticado no gerenciamento de projetos e também pode ser identificado como a parte mais difícil. Esta característica deve-se ao fato de termos uma grande dificuldade em definirmos e coletarmos as métricas e é, justamente, por essa dificuldade que na maioria das vezes elas são ignoradas.

As métricas são importantes, mas o maior valor obtido com as métricas capturadas é se elas forem usadas para dirigir melhorias em sua organização. A acumulação de métricas, de forma consistente, de todos os projetos pode ser usada para dirigir melhorias nos processos da organização. Finalmente a informação pode ser usada para criar um grupo das melhores práticas e estabelecer padrões que ajudarão em todos os projetos.

Assegure-se que suas Medidas Fornecem Valor

Identificar, coletar, e aplicar uma mistura correta de métricas é uma maneira para adicionar um grande valor ao projeto. O valor pode ser quantificado em várias áreas, incluindo:

- Melhor desempenho do projeto para satisfazer os objetivos e os processos de entrega dos mesmos.
Melhores estimativas para os projetos futuros.

- Validação dos objetivos em termos de duração, custo, esforço, e qualidade do projeto.

- Identificação e comunicação das melhores práticas.

- Melhoria da satisfação do cliente.

Em geral, as métricas fornecem informações mais factuais e quantitativas, que servem de base para mostrar a situação atual e o que pode ser melhorado. Sem nenhuma métrica básica de informação, todas as discussões sobre o desempenho e as melhorias são baseadas em evidências anedóticas, perceptuais e adivinhações. Se você deseja que o sucesso ou o fracasso do seu projeto seja baseado em informações factuais, então você deverá determinar com antecedência quais são os critérios de sucesso e como medi-los. Faça então a coleta destas métricas mesmo que estas sejam imperfeitas ou imprecisas. Porém estas métricas fornecerão melhores informações do que percepções, e adivinhações.

Seja Criativo na Criação de Métricas para Medir o Valor do Negócio

Um dos objetivos de coletar métricas é para capturar precisamente o valor de um projeto produzido. Em alguns casos, o valor é óbvio. Por exemplo, as vendas poderiam aumentar, os níveis dos estoques poderiam ser reduzidos, e um menor número de pessoas poderia estar envolvidas nos processos. Porém, em muitos casos, estas informações podem ser difíceis ou até mesmo impossíveis de quantificar com exatidão. Alguns problemas comuns incluem:

- O projeto produz benefícios leves, tal como melhoramento na satisfação do cliente ou na qualidade dos produtos.

- O projeto envolve infra-estrutura, que é utilizada para grandes grupos de pessoas. Por exemplo, quão mais produtivo seríamos se os computadores tivessem o dobro de memória que eles têm hoje? Qual é o valor quantitativo fornecido com a implementação de um novo sistema interno de telefone? Estes tipos de perguntas são difíceis para quantificar o benefício do negócio.

- O projeto resulta em um aumento de informações disponíveis para as pessoas. É difícil saber exatamente como estas informações serão utilizadas para tomadas de decisões mais precisas e conscientes.

- O resultado da execução dos projetos múltiplos ao longo do tempo resulta em melhor desempenho dos sistemas, dos processos, da produtividade, etc., mas é difícil saber exatamente o valor entregue em cada projeto.

- Pequenos melhoramentos que são difíceis de serem observados com significância. Por exemplo, na eliminação de passos em um processo, o processo leva menos tempo, mas o tempo restante é utilizado em outro trabalho.

A melhor abordagem para determinar o valor de um projeto produzido, normalmente é analisar os documentos de “Proposição de Valor do Projeto” ou de “Análise de Custo / Benefícios” que foram criados antes de o projeto começar. Analisar como os benefícios foram quantificados nestes documentos e se você poderá medir os resultados semelhantes quando o projeto estiver concluído. Se existir benefícios quantitativos identificados, então as métricas deverão mostrar o valor entregue. Se existir benefícios leves (ou qualitativos) identificados, provavelmente você necessitará utilizar métricas anedóticas, pesquisas e evidências indiretas para mostrar o valor fornecido.

Se o projeto for patrocinado pelo cliente, o mesmo deverá ser responsável pela captura das métricas e um processo deverá ser estabelecido para garantir que as métricas serão coletadas. As métricas específicas são baseadas nas métricas que foram usadas para justificar o projeto no caso de negócio (business case). Tipicamente, os benefícios do projeto não começam até que o projeto esteja terminado e as entregas sejam implantadas. Em muitos casos, a equipe do projeto poderá ser dispersada, então normalmente a coleta de métricas relativa aos benefícios, é transferida para o departamento de suporte.

Compare os Custos das Coletas de Métricas versus seus Benefícios

Assim como há custos associados a todas as atividades de Gerenciamento de Projetos, também há custos associados para coletar métricas e gerenciar o processo de coleta das mesmas. No caso do Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento das Incidências Problemáticas, estes são processos principais de gerenciamento de projetos e os custos associados necessitam ser investidos pelo Gerente do Projeto para ser bem-sucedido. Entretanto, o gerenciamento das métricas está mais sob o comando do Gerente de Projetos e também da cultura da organização. Em muitos casos, o custo da coleta e a utilização de alguns tipos de métricas podem ser proibitivos. Estes tipos de métricas não devem ser procurados. Outras métricas são interessantes, porém não fornecem o tipo de informação que possa ser utilizado para fazer melhorias. O ponto principal é que o custo de coletar cada métrica deve ser equilibrado com os benefícios potenciais adquiridos. Comece pela coleta de métricas que são requeridas pela organização. Então, adicione as métricas que tem o menor custo e empenho para coletar e que possam fornecer o máximo de benefícios.

Utilize as Métricas Coletadas

Você não quer coletar métricas apenas por coletar. Isto não faz sentido na perspectiva do gerenciamento de projetos e apenas consumirá o tempo que pode ser utilizado em outras áreas mais importante do projeto. Se forem requeridas métricas especificas pela sua organização, então as coléte. Coléte também, outras métricas que são necessárias pelo seu projeto particular. Entretanto, se você não tiver nenhum propósito com as métricas coletadas, ou se o projeto for muito curto e não houver tempo suficiente para utilizá-las, então a coleta de métricas não tem valor para o seu projeto.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de métricas, veja >> Gerenciando as Métricas

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Definição: Incidência Problemática é um problema que impede o progresso do projeto e que não pode ser resolvido sem a ajuda externa.

Se surgir um problema que o gerente do projeto e a sua equipe possam resolver, então isso é apenas uma, de muitas chamas que irão aparecer e serão resolvidas durante uma semana normal de trabalho. Entretanto, uma “Incidência Problemática” surge se o problema impedirá o progresso do projeto e se for necessário ajuda externa para resolve-lo. Este tipo de problema, necessita ter um processo estabelecido no início do projeto para assegurar que as pessoas apropriadas sejam informadas, e que o problema possa ser resolvido da maneira mais rápido possível. (É muito difícil tentar estabelecer este processo somente após o surgimento do problema!)

O gerenciamento das Incidências Problemáticas é um dos processos mais fundamentais no gerenciamento de projetos, e também é uma das habilidades que todos os gerentes de projetos deveriam ser mestres. Na maioria dos projetos, de qualquer tamanho, sempre existe incidências problemáticas para gerenciar. Estas não podem ser ignoradas ou transferidas para mais tarde. As incidências problemáticas necessitam ser resolvidas de forma rápida e efetiva.

O processo descrito abaixo pode ser utilizado para gerenciar as Incidências Problemáticas em projetos grandes. Estes processos podem ser modificados de acordo com as necessidades de seu projeto, e então inseridos dentro do documento “Plano de Gerenciamento do Projeto” que foi criado no passo 1.0 Definir o Projeto da metodologia TenStep PGP®.

1. Identificação do problema

Incidências Problemáticas potenciais podem ser levantadas por qualquer um das partes interessadas, incluindo a equipe do projeto, clientes, patrocinador, etc. A Incidência Problemática pode ser levantada verbalmente ou por escrito, mas deve ser documentada formalmente através do “Formulário de Submissão de uma Incidência Problemática”.

2. Determine se o problema é realmente uma Incidência Problemática

O gerente do projeto determina se o problema poderá ser resolvido dentro da equipe, ou se o mesmo deverá ser classificado como uma incidência problemática.

3A. Problemas que não são classificados como incidências problemáticas

Para os problemas que não são classificados como incidências problemáticas, o gerente e a equipe do projeto devem escolher a melhor solução.

3B. Registre o problema no documento “Registro de Incidências Problemáticas”

Para os problemas que são classificados como incidências problemáticas, insira a Incidência problemática no “Registro de Incidências Problemáticas”.

4. Determine quem necessita ser envolvido na resolução do problema

O gerente do projeto determina quem necessita ser envolvido no processo de resolução do problema. Por exemplo, a resolução poderá requerer indivíduos com habilidades técnica ou jurídica. O problema poderá ser contratual e requerer o envolvimento do departamento de compras. Entretanto, em algum ponto as alternativas serão discutidas e uma delas será escolhida e apresentada ao patrocinador. É importante compreender com antecedência quem necessita ser envolvido no processo de resolução.

5. Designar um membro da equipe para investigar o problema e desenvolver alternativas

O gerente do projeto deve designar um membro da equipe para investigar o problema (O gerente do projeto poderá designar a si próprio). A pessoa designada deverá investigar as opções disponíveis junto com as pessoas indicadas no passo 4 para resolver esta incidência problemática e fornecer uma estimativa sobre o impacto no projeto em termos de orçamento, cronograma e escopo.

6A. Apresentar as alternativas às partes interessadas e obter um consenso sobre a resolução

As várias alternativas e o impacto no cronograma e no orçamento do projeto são documentados no “Formulário de Submissão de uma Incidência Problemática”. O gerente do projeto deve apresentar uma análise, impacto e as alternativas apropriadas ao patrocinador do projeto e as outras partes interessadas para discussão e resolução da incidência problemática.

6B. Se a resolução deste problema ou incidência problemática requerer uma mudança do escopo

Se a resolução deste problema ou incidência problemática requerer uma mudança do escopo, então fecha-se o problema ou a incidência problemática, pega-se a informação coletada e aplica-se os procedimentos de mudança do escopo.

7. Atualizar o Formulário de Submissão de uma Incidência Problemática

Documente a resolução e o percurso de ação no “Formulário de Submissão de uma Incidência Problemática”.

8. Atualizar o Registro de Incidências Problemáticas

Documente a resolução (resumo) no “Registro de Incidências Problemáticas”.

9. Adicionar as atividades associadas a resolução ao cronograma do projeto

Uma vez que a resolução seja aprovada por todos, as atividades apropriadas deverão ser adicionadas ao cronograma para garantir que está Incidência problemática será resolvida.

10. Atualizar o documento Definição do Projeto, se necessário

Se a resolução da Incidência problemática causar um impacto no orçamento, no esforço ou na duração do projeto, o documento de “Termo de abertura do projeto” deverá ser atualizado.

11. Comunicar o problema e a resolução através do Relatório de Andamento do Projeto

Comunicar a situação (Status) da incidência problemática e a resolução aos membros da equipe e as outras partes interessadas através do processo de gerenciamento da comunicação, incluindo o documento “Relatório de Andamento (Status) do Projeto”.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de problemas, veja >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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