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Uma boa comunicação no projeto é um “Fator Crítico de Sucesso (FCS)” para gerenciar as expectativas do patrocinador e as partes interessadas. Se o patrocinador e as partes interessadas não se manterem bem informados sobre a situação atual do projeto, as chances de encontrarem problemas e dificuldades em relação aos diferentes níveis de expectativas serão muito maiores. De fato, em muitos casos em que surgem conflitos, não é pelo problema em si, mas pelo fato de o cliente ou o gerente ser surpreendido.

Todos os projetos devem comunicar suas situações (Status) atuais. Isso inclui os relatórios da equipe do projeto para o gerente do projeto e os relatórios do gerente do projeto para o patrocinador e para as partes interessadas. Duas maneiras típicas de comunicar a situação (Status) atual do projeto são:

- Reuniões de avaliação do andamento (Status) do projeto
- Relatórios de andamento (Status) do Projeto

Os projetos grandes, ou qualquer projeto que resulta em uma mudança da cultura, necessitam ser mais sofisticados na forma de comunicação com as diversas partes interessadas. Essa abordagem multifacetada é definida em um Plano de Comunicação.

Os itens a seguir são exemplos dos tipos de comunicação que podem ser utilizados como parte de um Plano de Comunicação.

Obrigatórios: São os tipos de comunicação que são exigidos pela sua empresa, pela sua indústria ou pela força da lei. Essas informações são enviadas aos receptores através de:

- Relatórios de Andamento (Status) do Projeto
- Atualizações regulares sobre o projeto através do correio de voz
- Reuniões de Avaliação do Andamento (Status) do Projeto
- Reuniões com o Comitê de Direção (Steering Committee)
- Teleconferências e videoconferências regulares com as partes interessadas distantes
- Relatórios exigidos pelos Acionistas ou pelo Conselho de Diretores
- Relatórios exigidos pelo governo e outras informações
- Relatórios financeiros tais como orçamento comparado com gastos atuais e outras informações financeiras exigidas

Informativas: Estas são informações que as pessoas querem saber ou de que podem necessitar em suas atividades. Essas informações são normalmente disponibilizadas por escrito, mas requerem que as pessoas tomem a iniciativa de buscá-las:

- Sessões de conscientização em que as pessoas são convidadas a participarem (não é treinamento, apenas conscientização)
- Entregas do projeto que sejam colocados em um repositório, diretório ou biblioteca comum que possa ser acessada por todos
- Perguntas freqüentes e respostas
- Informações sobre o projeto em um site da Internet ou intranet

Marketing: Esta comunicação é projetada para promover o comprometimento e o entusiasmo sobre o projeto e as entregas do projeto. Esse tipo de informação é levado às pessoas apropriadas.

- Boletim Informativo sobre o projeto, com informações positivas
- Reuniões presenciais com as partes interessadas chaves, de forma regular
- Palestras e apresentações em diversas localidades ou departamentos para divulgar o projeto e os seus benefícios
- Testemunhos de pessoas que descreveram como as entregas do projeto fornecerão valor
- Concursos com prêmios simples para criar entusiasmo
- Siglas e slogans para divulgar uma imagem positiva do projeto
- Contagem regressiva para o lançamento do produto ou do serviço do projeto
- Conversa (informal) com os membros da equipe, usuários, clientes, gerencia e outras partes interessadas, para falar positivamente sobre o projeto
- Comemorações para conferir a visibilidade da conclusão de fases importantes (Marcos)
- Souvenires com o nome do projeto ou imagem gráfica, tais como botões, lápis, frisbees, copos, camisetas, etc.
- Publicação das realizações do projeto

O objetivo dos exemplos acima é mostrar que a comunicação do projeto pode tomar muitas formas. Especialmente em grandes projetos, a equipe do projeto deve ser criativa ao determinar como, o que, para quem, onde e com que freqüência a comunicação acontecerá. Se o projeto for polêmico, requerer uma mudança de cultura ou for fortemente político, os aspectos positivos das comunicações de marketing se tornam progressivamente mais importantes. Nesses casos, você também poderá colocar um plano pró-ativo em ação para criar e divulgar uma marca ao projeto. Para maiores informações sobre este assunto veja a seção 6.1.2 Gerenciando a Comunicação / Processo / Projetos Grandes / Criar e Divulgar uma Marca para um Projeto. (Disponível somente para os licenciados)

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento da comunicação, veja >> Gerenciado a comunicação

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Ciclo de vida dos documentos do projeto

É importante para os gerentes de projetos reconhecer os estágios pelos quais um documento deve passar desde o início de sua criação até a conclusão do mesmo. Este conhecimento permite que os gerentes de projetos compreendam a situação atual (Status) de um documento em qualquer momento e ajudará a assegurar que será alocado o tempo adequado para completar o documento. Por exemplo, quando um membro da equipe diz que pode concluir um documento em duas semanas. O que ele está dizendo? Ele está dizendo que o documento vai estar pronto para circular para feedback e para a aprovação em duas semanas ou que o documento vai estar concluído e totalmente aprovado em duas semanas? Nem todos os documentos precisam passar por todos os estágios de criação a aprovação. No entanto, dependendo do documento, um ou mais desses passos podem ser necessários.

Preparação. Às vezes você pode somente sentar-se e começar a escrever o seu documento. Outras vezes você necessita preparar-se e planejar. Isto é especialmente uma realidade quando o documento for muito extenso e complexo. Em muitos casos você não pode simplesmente começar a escrever porque você não tem as suas idéias estruturadas. A preparação e o planejamento que inclui esboçar o índice e estruturar as seções, lhe ajudarão a começar.

Criação Inicial do Documento. Neste passo, o documento é criado em formato de rascunho. Se não houver revisões e aprovações posteriores, este passo resultará na criação da entrega final. A maior parte das horas de esforço associadas ao documento são investidas neste passo. Os passos posteriores podem ter longa duração, mas não consomem a mesma quantidade de esforço.

Feedback e Modificação (Iterativo). Esses dois passos envolvem a circulação do documento para revisão inicial e feedback. O documento é atualizado baseado nos comentários da revisão. Dependendo do documento em particular, este pode ser um passo iterativo. Um documento pode ter uma revisão interna, seguida de uma revisão pelas partes interessadas e seguida de uma revisão da gerência. Após cada uma dessas revisões, o documento é modificado com base no feedback e enviado para o próximo passo.

Aprovação. Quando o documento tiver circulado para revisão e feedback, e posteriormente atualizado, ele estará pronto para aprovação final. Alguns documentos devem ser formalmente aprovados por escrito. Outros documentos são simplesmente considerados concluídos após o recebimento da rodada final de revisão, feedback, e ser atualizado.

Os documentos finais poderão requerer atualizações posteriores que também poderão requerer seus próprios mini processo de ciclo de vida (feedback / modificação / aprovação).

Armazenar os documentos do projeto e do gerenciamento do projeto em um repositório.

O repositório de documentos contém todos os documentos do projeto, tanto os relacionados ao projeto em si como os de gerenciamento do projeto. Por exemplo, o repositório conterá os documentos do “Termo de Abertura do Projeto” e o “Cronograma do Projeto” (estas são entregas do gerenciamento do projeto), e também, os documentos de “Especificações Técnicas” e o “Plano de Testes” (estas são entregas do projeto). Quando você começar a considerar seu processo de gerenciamento de documentos, todos os documentos produzidos em seu projeto deverão ser contabilizados.

Após o projeto, os documentos devem ser transitados para as áreas apropriadas

Após a conclusão do projeto, alguns dos documentos podem ser arquivados, enquanto que outros precisam ser mantidos por tempo indefinido. Por exemplo, os documentos “Relatórios de Andamento (Status) do Projeto” podem ser arquivados (ou excluídos) quando o projeto estiver concluído já que são sensíveis ao tempo e após o projeto agregam um valor limitado. Por outro lado, o documento “Manual do Usuário” precisa ser mantido após o projeto.

Algumas empresas mantêm um repositório central das principais entregas dos projetos que podem servir para a reutilização. Por exemplo, o documento “Requerimentos do Negócio” que foi criado para o seu projeto poderá ser utilizado por um outro projeto que seja focado em uma área negociável semelhante. O documento “Estratégia de Testes” definido pelo seu projeto pode ser reutilizado por um outro projeto que tenha necessidades de testes semelhantes.

Se existe um repositório corporativo onde os documentos possam ser submetidos, o gerente do projeto e o bibliotecário devem decidir quais são as informações que podem ser reutilizadas em projetos futuros.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de documentos, veja >> Gerenciado os documentos

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Uma vez identificado um risco, há um número de opções que o gerente do projeto poderá considerar como respostas.

Deixá-lo (Aceitação): Nesta abordagem, o gerente do projeto analisa o impacto do risco no projeto se acaso ele ocorrer e decide não fazer nada. Há três razões para um gerente de projeto tomar esta decisão:

- O gerente do projeto poderá decidir que o impacto potencial do risco no projeto não é suficiente para requerer uma resposta ao risco. Tipicamente, esta decisão é tomada nos casos onde o risco tem o impacto de nível baixo no projeto. Também, em muitos casos esta decisão pode ser tomada para os riscos que têm um impacto de nível médio no projeto.

- O gerente do projeto poderá sentir que o risco deverá ser gerenciado, mas o impacto do risco no projeto não é suficiente em comparação ao custo e ao esforço requerido para gerenciá-lo.

- Poderá não haver maneiras práticas ou razoáveis disponíveis para gerenciar o risco. Esta razão é diferente das outras onde o custo é maior que os benefícios. Neste caso, não há uma maneira prática para gerenciar o risco, mesmo se o risco for identificado como de nível elevado. Por exemplo, é possível, que haverá o risco do patrocinador do projeto desistir do projeto e o novo patrocinador cancelar o projeto. De fato, você sabe que o patrocinador poderá ser promovido e você não poderá fazer nada para impedir. Neste caso, a melhor maneira para resolver o problema, é esperar o evento acabar.

Monitorar o risco: Neste caso, o gerente do projeto não gerencia pró-ativamente o risco, mas monitora-o ao longo do tempo para ver se há mudança na probabilidade dele ocorrer. Se o mesmo aparentar mais probabilidade de ocorrer, então a equipe do projeto deverá formular uma resposta para minimizar o impacto. Esta abordagem poderá funcionar para os riscos que terão um grande impacto negativo no projeto, mas com pouca probabilidade de ocorrer. O gerente do projeto poderá decidir não desenvolver imediatamente um plano de resposta, mas cria um plano para responder ao risco somente se o mesmo aparentar ocorrer. A vantagem é que os recursos escassos são utilizados somente naqueles riscos que tem uma probabilidade maior de ocorrer. A desvantagem é que a demora em responder ao risco poderá tornar menos provável que o risco possa ser minimizado futuramente com sucesso. Também, esta é uma boa abordagem se você identificar um risco que deve ser gerenciado, mas os eventos que provocam o risco somente acontecerão em uma data distante no projeto. Por exemplo, se os eventos que provocam o risco irão acontecer somente daqui a nove meses, poderá não fazer sentido utilizar os recursos escassos para gerenciar o risco neste momento. A melhor abordagem poderá ser monitorar o risco em uma base mensal. É possível que ao longo do tempo, o risco possa desaparecer devido a outras circunstanciais. Entretanto, se o risco não desaparecer, a equipe do projeto necessitará gerenciá-lo futuramente.

Evitar o risco (Prevenção): Evitar o risco significa que a situação que está causando o problema seja eliminada. Por exemplo, se uma parte do projeto tiver um risco elevado associado a ela, toda esta parte do projeto será eliminada. Os riscos associados a um vendedor podem ser evitados se um outro vendedor for utilizado. Esta é uma maneira muito eficaz de eliminar riscos, mas obviamente pode ser utilizada unicamente em determinadas situações. Em um outro exemplo, você poderá ter um risco em um projeto que é associado a implantação de uma solução em múltiplos locais. Uma vez que o risco for identificado, o patrocinador poderá mudar o escopo do projeto para implantar a solução somente em um local. Desta maneira, o risco de implantar uma solução em múltiplos locais é evitado.

Transferência do risco: Em alguns casos, a responsabilidade do gerenciamento dos riscos pode ser removida do projeto e ser atribuída a uma outra entidade ou a um partido terceirizado. Por exemplo, transferir (outsourcing) uma função que tem um grande risco associado a um partido terceirizado, poderá eliminar o risco para a equipe do projeto. O partido terceirizado poderá ser especialista nesta função, e permite a eles realizar o trabalho sem risco. Mesmo, que o risco ainda esteja presente, cabe agora ao partido terceirizado resolvê-lo.

Um outro exemplo de transferência de um risco é fazer um seguro. Em um exemplo simples, você poderá ter uma peça de equipamento muito frágil e valiosa que necessita ser enviada a equipe do projeto. Há algum risco de que o material seja danificado no transporte. Você poderá transferir o risco financeiro fazendo um seguro sobre o transporte. Naturalmente, se o material for danificado, você poderá perder o tempo associado a espera de uma peça de recolocação, entretanto você não terá o impacto financeiro associado ao risco. Na troca de pagamento de um seguro, o segurador assume o risco financeiro.

Mitigação do risco: Na maioria dos casos, esta é a abordagem a ser tomada. Mitigar um risco significa que você desenvolve e executa atividades para assegurar que o risco não ocorra. Uma outra finalidade da mitigação é garantir que o efeito (impacto) do risco seja minimizado caso este ocorra. Para as finalidades da metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos®, supõe-se que os planos de gerenciamento de riscos estejam estabelecidos para mitigar os riscos.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de riscos, veja >> Gerenciado os riscos

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