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As aquisições referem-se aos aspectos relacionados ao gerenciamento de projetos para obter bens e serviços de empresas externas. Isso refere-se especificamente aos vendedores e aos fornecedores. Não refere-se á outras organizações internas de sua própria empresa. (para a finalidade desta discussão, os termos; compras e aquisições são equivalentes).

Esta é uma área que os gerentes de projetos definitivamente necessitam de algum nível de compreensão e também é uma área que o gerente de projetos fornecerá informações (input). Entretanto, em muitas, e talvez na maioria das empresas, a aquisição é uma área que o gerente de projetos não possui.

O gerente de projetos normalmente não tem autoridade para participar de contratos em nome da empresa, e normalmente não são designados para administrar os contratos quando os mesmos são assinados. Novamente, estes são processos que tipicamente o departamento de Compras possui.

Se seu projeto necessita comprar bens ou serviços terceirizados, você deverá determinar a sua estratégia e um plano para adquirir os mesmos. Em alguns casos, você simplesmente seguirá os contratos e os planos de aquisições que já foram estabelecidos pela sua empresa ou pela sua organização. Por exemplo, você poderá comprar um hardware para um novo sistema usando um contrato padrão utilizado pela sua empresa, ou você poderá adquirir os consultores usando uma lista de empresas de consultoria cadastradas e aprovadas pela sua empresa. Em outros casos, você necessitará trabalhar com o departamento de compras para estabelecer os planos de gerenciamento das aquisições do projeto.

A maioria das equipes de projetos considera o processo de identificação e de seleção dos vendedores como uma parte da execução (ciclo de vida) do projeto. Ou seja, são executados durante a fase de análise. Isso poderá ser o caso se você necessitar saber sobre as exigências do negócio antes que você possa determinar os vendedores que podem atender as exigências. Entretanto, muitas vezes poderá haver a necessidade de executar estas atividades como uma parte do processo de definição do projeto. Caso você necessite executar este trabalho durante o processo de definição do projeto, veja a seção 1.1.3.2 Definir o Projeto / Processo / Projetos Grandes / Processo de Seleção de Fornecedores. (Disponível somente para os licenciados)

Em alguns casos, o processo de identificação e de seleção são executados fora do projeto. Nestes casos todos os vendedores e os produtos terceirizados são determinados antes. Este é o caso que os vendedores seriam escolhidos na base de prioridades estratégicas, e não baseado nas exigências específicas de um projeto individual. Por exemplo, sua empresa poderá decidir comprar um sistema de gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) baseado nos objetivos e nas estratégias do negócio da empresa. Então, este sistema CRM seria usado em todos os projetos relativos as vendas e marketing - não importando as necessidades específicas de cada projeto individual.

Um Plano de Gerenciamento de Aquisições

O plano de gerenciamento de aquisições descreve como os itens serão obtidos durante o projeto e a abordagem que será usada para gerenciar os vendedores. As áreas específicas a descrever incluem:

Processo de Aquisições. Esta seção fornece uma visão geral sobre o processo requerido para gerenciar as aquisições dos itens identificados. Este processo deve incluir:

- Processo de Iniciação de um requisito
- Processo de desenvolvimento das exigências (informações técnicas, sincronismo, qualidade, restrições, etc..)
- Processo de aprovação
- Processo de solicitação de propostas
- Processo de revisão de propostas
- Responsabilidades relativas ao gerenciamento de contratação
- Processo de encerramento de contratos
- Fluxograma do processo de aquisição

Papéis e responsabilidades. Esta seção descreve os vários papéis em um projeto que têm alguma conexão com as aquisições. Esta seção deve descrever quem pode solicitar os recursos externos, quem pode aprovar as solicitações e que outras pessoas devem ser envolvidas no processo de aquisição.

Identificação dos itens relativos à aquisição. Esta seção detalha o material, os produtos ou os serviços identificados para uma aquisição. Cada item listado deve incluir uma justificativa que explique porque o item deve ser adquirido como parte de uma aquisição externa (Processo de compra vs. criação).

Sincronismo. Esta seção descreve as datas em que os recursos serão necessários. Isso fornecerá uma idéia melhor sobre quando o processo de aquisição necessitará ser iniciado para cada item.

Processos relacionados aos vendedores. Esta seção descreve os processos que os vendedores devem usar em relação ao processo de gerenciamento de mudanças, de apresentação dos relatórios de andamento, processo de processamento de notas fiscais, etc.

Para maiores detalhes sobre o planejamento de um projeto, veja
>> Definir o Projeto.

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Identificar as entregas do primeiro e do segundo nível, e então identificar as atividades para os níveis subseqüentes.

Às vezes as pessoas têm dificuldades para iniciar uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto), porque não estão seguras do que colocar no topo, e não sabem como fracionar o trabalho a partir daí. Embora exista muitas maneiras de iniciar uma EAP, no final das contas você quer focalizar nas entregas. Supomos que o nível superior é o projeto em geral (nível 0), o nível seguinte terá que descrever as entregas principais. Depois que as entregas forem descritas, as atividades necessárias para construir as entregas podem ser definidas. O cronograma do projeto é composto por atividades, mas estas devem ser desenvolvidas num contexto para completar as entregas.

Existe várias opções para definir uma EAP no nível 1 (abaixo do topo nível 0).

- Pode fazer sentido colocar as entregas principais do projeto diretamente no nível 1, e se necessário, fracioná-las em componentes menores no nível seguinte.

- Uma outra opção para o nível 1, é descrever as organizações que serão envolvidas, como departamento de vendas, marketing, TI, etc. O nível seguinte deve descrever as entregas que cada organização produzirá.

- Uma terceira opção é observar o nível 1 em termos do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, análise, design, construção e testes. Outra vez, se esta for a melhor maneira para observar o nível 1, então, o nível 2 deverá descrever as entregas produzidas em cada estágio do ciclo de vida.

Você percebeu que o nível superior (nível 1) pode iniciar com entregas ou com uma outra maneira de agrupar logicamente as partes principais do projeto. Contudo, se você escolher uma outra maneira para organizar seu pensamento sobre o projeto, você deverá passar imediatamente para as entregas, e depois para as atividades necessárias para construir as entregas.

Utilize estas técnicas adicionais para fracionar as atividades sumárias

Quando uma equipe ta criando uma EAP, normalmente ocorrem algumas duvidas sobre até que nível a estrutura analítica do projeto deve ser fracionada. Por exemplo, quando devemos parar de decompor o trabalho? Quando uma atividade já foi suficientemente fragmentada? Parte da resposta a estas perguntas, seria utilizar um critério de limiar para estimar as atividades. Outros pontos a considerar são:

- A atividade deve conter as sub-atividades que são relacionadas e contínuas. Por exemplo, se você tiver uma atividade chamada “Criar a Estratégia de Testes e Treinamento”, esta atividade provavelmente deverá ser fragmentada cada vez mais, pois as Estratégias de Teste e de Treinamento não são necessariamente relacionadas, e não são necessariamente contínuas.

- A atividade deve ser completada por uma pessoa ou por um grupo de pessoas. Se você tiver uma atividade que exija pessoas diferentes para completar as sub-atividades diferentes, então esta atividade deverá ser ainda mais fragmentada em sub-atividades de maneira que uma pessoa ou um grupo de pessoas possa completar toda a atividade e as sub-atividades associadas.

- A atividade deve ser totalmente entendida pelo Gerente do Projeto e pela(s) pessoa(s) que for(em) designada(s) para criar a EAP. Se você tiver uma atividade que não foi compreendida pelas pessoas encarregadas, então ela deverá ser fragmentada ainda mais em sub-atividades para fornecer mais clareza.

Em geral, o trabalho deve ser fragmentado até um nível que possibilite o controle do Gerente do Projeto. Teoricamente, a EAP poderia ser fragmentada até que cada atividade fosse de uma ou duas horas. Obviamente, isto não faz sentido. O membro da equipe designado a esta atividade não necessita do trabalho detalhado a este nível e o gerente do projeto não necessita gerenciar o trabalho a este nível.

Fracionar as atividades sumárias em duas ou mais atividades detalhadas

Não faz sentido fracionar uma atividade sumária em apenas uma atividade detalhada. Porque a atividade detalhada representa exatamente o mesmo trabalho que a atividade sumária representa. Se isto ocorrer em sua EAP, você deve executar uma das seguintes atividades:

- Fracione essa atividade detalhada em múltiplas tarefas menores, ou

- Elimine a atividade detalhada e associe o trabalho com a atividade sumária - que se transforma agora em uma atividade detalhada

As atividades detalhadas devem ser escritas em forma de ação

As atividades detalhadas da EAP são transferidas para o diagrama de rede e representam as atividades que devem ser executadas durante a vida do projeto. Por essa razão, é mais fácil se as atividades detalhadas da EAP forem escritas em forma de ação e transferidas diretamente para o diagrama de rede sem a necessidade de alterações. Por exemplo, em vez de colocar uma atividade detalhada da EAP escrita como “Reunião semanal”, escreva-a na forma de ação “Agendar uma Reunião Semanal”. Em vez de colocar uma atividade detalhada da EAP escrita como “Plano de Testes”, escreva-a na forma de ação “Criar um Plano de Testes”. Desta maneira, as atividades detalhadas podem ser transferidas para o diagrama de rede com um mínimo de mudanças na escrita.

Não coloque exigências na EAP

A EAP é usada para fracionar partes maiores do trabalho em partes menores. Se você colocar uma entrega na EAP, você poderá fracionar esta entrega em atividades que são requeridas para criar a mesma. Não fracione uma entrega em exigências, exigências somente descrevem a entrega, e não pertencem a EAP.

As atividades detalhadas da EAP são as atividades que serão transferidas para o diagrama rede. Declarações tal como, “Necessita de uma interface simples” ou “Deve trabalhar 25 metros abaixo da água”, são declarações de exigências. As exigências pertencem ao Plano de gerenciamento das exigências, e não pertencem a EAP.

Para maiores detalhes sobre a criação de uma EAP e um cronograma, veja >> Construir o cronograma e o Orçamento.

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Para projetos grandes, existe uma tendência de que o processo de definição do projeto seja muito longo e sem foco. Definir o trabalho para projetos grandes consome tanto tempo que o mesmo deveria ser estruturado como um projeto em si. Este é o propósito de definir um projeto separado chamado de “Projeto de Descobrimento”.

Isso deve fazer sentido. Se um projeto necessitar de cinqüenta mil (50.000) horas de esforço, o mesmo poderá necessitar de alguns meses somente para definir todo o trabalho do projeto e obter a aprovação. Neste caso, o processo de definição do projeto é estabelecido como um projetos distinto. As entregas finais de um “Projeto de Descobrimento” são:

- O Termo de abertura do projeto, que descreve os objetivos, escopo, custos, prazos etc. do projeto subseqüente

- O Plano de Gerenciamento do Projeto

- O cronograma do projeto subseqüente

Estes documentos serão utilizados para gerenciar e executar o projeto subseqüente. Em conseqüência disso, todas as outras entregas serão produzidas como parte do projeto subseqüente.

Se você achar que a definição de um projeto grande é um projeto em si, você deverá voltar e utilizar os processos de gerenciamento de projetos para criar um “Projeto de Descobrimento”. Este inclui uma elaboração do documento de definição do projeto (Termo de abertura do projeto), uma elaboração do cronograma e o orçamento para este projeto, e subseqüentemente o gerenciamento do mesmo. Você deverá certificar-se de ser bem claro em relação as expectativas do projeto de descobrimento.

Os projetos de descobrimento, assim como outros projetos, têm vários tamanhos. Você deve estimar o esforço e a duração requerida para elaborar e executar um projeto de descobrimento. Baseado no esforço requerido e utilizando os critérios estabelecidos pela sua empresa para determinar o tamanho do projeto, você poderá categorizar o projeto de descobrimento como pequeno, médio ou grande. Lembre-se, este será o tamanho do projeto de descobrimento e não do projeto subseqüente. Para melhores informações sobre os critérios par determinar o tamanho de um projeto veja a seção 0.4 Panorama da TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos.

Dependendo do tamanho do projeto de descobrimento, você terá três opções sobre como proceder:

Projeto de descobrimento pequeno. Normalmente, o projeto de descobrimento não caí nesta categoria, exceto nos casos quando você recebe uma solicitação para avaliar um projeto potencial. Se o seu projeto de descobrimento cair nesta categoria, você poderá incluir este Projeto de descobrimento somente como primeira fase do projeto principal ou utilizar a mesma opção que é utilizada para o Projeto de descobrimento médio.

Projeto de descobrimento médio. Siga a metodologia TenStep PGP® para definir e gerenciar projetos médios. O Projeto de descobrimento deve elaborar um documento de “Termo de abertura do projeto” abreviado e um “Cronograma do Projeto”, e o mesmo deve ser gerenciado como um projeto de tamanho médio. Este inclui o gerenciamento de incidências problemáticas, escopo, risco, etc.. Quando o Projeto de descobrimento estiver completo, os seguintes documentos estarão prontos para serem usados no projeto subseqüente:

- Termo de abertura do projeto
- Plano de Gerenciamento do Projeto
- Cronograma do Projeto

O processo de aprovação para esses documentos é uma parte do projeto de descobrimento. Se o documento “Termo de abertura do projeto” abreviado for aprovado, o projeto subseqüente poderá começar. Neste caso, o passo 1.0 Definir o Projeto e o passo 2.0 Construir o Cronograma e o Orçamento já estão completados (este é o propósito do Projeto de descobrimento). O processo de gerenciamento do projeto para o projeto subseqüente poderá começar com o passo 3.0 Gerenciar o Cronograma e o Orçamento.

Projeto de descobrimento grande. Siga a metodologia TenStep PGP® para projetos grandes. Normalmente um Projeto de descobrimento que cai nesta categoria é associado a um projeto muito grande (Mega Projeto) ou talvez a um programa (um grupo de projetos relacionados). Neste caso, o Projeto de descobrimento necessita ser elaborado e gerenciado como um projeto grande. Em outras palavras, você deve seguir e executar todos os passos da metodologia TenStep PGP®.

Para maiores detalhes sobre a definição de um projeto , veja >> Definir Tarefas.

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