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O caminho crítico é a seqüência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se exceder o prazo final, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a seqüência do caminho crítico para saber onde você tem  flexibilidade e onde não tem. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico, isso não fará com que o projeto termine mais cedo.

Por favor, note que você somente poderá calcular o caminho crítico se você organizar todas as atividades do seu cronograma em seqüência. O cálculo do caminho crítico tem o seguinte pré-requisito, cada atividade do cronograma deve ter atividades sucessoras e atividades predecessoras. Se suas atividades não forem organizadas em seqüência, o caminho crítico poderá ser calculado errado.

Há um método manual para calcular o caminho crítico. Para cada atividade você deve observar uma data de início mais cedo (IMC) e uma data de término mais cedo (TMC). Começar este processo com a primeira atividade e continuar até a ultima. Então você parte da ultima atividade voltando e repetindo o mesmo processo das datas que podem iniciar (IMT) e terminar (TMC) o mais tarde possível, até chegar na primeira atividade novamente. A diferença entre o dia mais tarde que uma atividade pode iniciar e o dia mais cedo que a mesma pode iniciar é a folga da atividade. (Isso vem a ser o mesmo que a diferença entre a data mais tarde e a data mais cedo para o término.) Agora verifique a seqüência de atividades com folga zero. Este é o caminho crítico.

O processo do caminho de ida envolve começar a primeira atividade no diagrama de rede e calcular a data mais cedo que a atividade pode iniciar (IMC) e a data mais cedo que a atividade pode terminar (TMC)

Enquanto a última atividade for calculada utilizando o processo do caminho de ida, você parte da atividade final e volta até chegar a primeira atividade. O processo de volta do caminho envolve começar da última atividade no diagrama de rede e calcular a data mais tarde que a atividade pode terminar (TMT) e a data mais tarde que a atividade pode iniciar (IMT).

Felizmente, quase todos os softwares de gerenciamento de projetos podem calcular o caminho crítico. Todos os projetos de tamanho médios e grandes necessitam de uma ferramenta para gerenciar o plano de trabalho. Aproveite esse recurso automático, se ele existir. Para um projeto pequeno poderá haver apenas uma seqüência principal de atividades e deve ser fácil de identificar.

O Caminho Crítico Pode Mudar
Existe muitas seqüências de atividades do começo ao fim de um projeto. De fato, podem existir múltiplos caminhos críticos se nenhum deles tiver folga e todos levarem a mesma data final. Normalmente, quando há múltiplos caminhos críticos, eles se sobrepõem em muitas atividades.

Considerando que há muitos caminhos ao longo do plano de trabalho é possível que o caminho crítico mude. Por exemplo, utilizamos o mesmo exemplo acima, com 22 atividades em nove (9) meses . Vamos supor que tenha um outro caminho que inclua 19 atividades e leve oito meses e meio (8 1/2) para ser concluído. Se você tentasse acelerar o cronograma para concluir o projeto em oito meses, ficaria um tanto complicado. Primeiro você teria que se concentrar em acelerar as atividades do caminho crítico de nove (9) meses. No entanto, uma vez que o caminho crítico tenha sido reduzido para oito meses e meio (8 1/2), o segundo caminho transforma-se em caminho crítico, porque ele tem a mesma linha de tempo do primeiro caminho. Comprimir ainda mais o caminho crítico original não fará com que o projeto termine mais cedo, pois este segundo caminho crítico continuará precisando de oito meses e meio (8 1/2) para ser concluído. Nesse caso, os dois caminhos devem ser acelerados. (Ou talvez algumas atividades que sejam comuns a ambos possam ser aceleradas.)

A outra forma pela qual o caminho crítico pode mudar é se houver atrasos em atividades fora do caminho crítico. No exemplo acima, digamos que uma das atividades no caminho de oito meses e meio (8 1/2) acabe levando três semanas a mais do que o previsto. Como havia somente duas semanas de folga no caminho crítico, ele agora se torna o caminho crítico e força o projeto inteiro a atrasar em uma semana.

Para maiores detalhes sobre o cronograma, veja >> Construir o Plano de Trabalho (Workplan) e Orçamento.

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Definir o escopo talvez, seja, a parte mais importante do processo inicial de definição e de planejamento. Na verdade, se você não souber com certeza o que você entregará e quais são os limites do projeto, você não terá qualquer possibilidade de sucesso. Se você não realizar um bom trabalho para definir o escopo, o gerenciamento do mesmo será quase impossível.

A finalidade de definir o escopo é para descrever claramente e obter um acordo sobre os limites lógicos de seu projeto. As declarações do escopo são utilizadas para definir o que está dentro dos limites do projeto e o que está fora. Quanto mais aspectos do escopo você puder identificar e definir, melhor será seu projeto. Os seguintes tipos de informação podem lhe ajudar na definição do escopo:

As entregas que estão dentro do escopo e as que estão fora do escopo. Você deve definitivamente incluir as entregas dentro da sua declaração do escopo. Mas descreva somente as entregas finais e outras entregas do projeto que são focadas no cliente. Por exemplo, Relatórios das “Exigências do Negocio” e “Avaliação da situação atual” podem ser listadas como entregas do projeto, porque ambas são focadas e aprovadas pelo cliente. Você não necessita mencionar os documentos internos. Por exemplo, o cronograma do Projeto, Design Técnico ou Casos de testes.

Os principais processos do ciclo de vida do projeto que estão dentro e os que estão fora do escopo. Por exemplo, seu projeto pode incluir somente a fase de análise e não as fases de design, construção e testes.

Os tipos de dados que estão dentro e os que estão fora do escopo. Os tipos de dados referem-se as categorias de dados, tal como dados financeiros, vendas e empregados. É possível que seu projeto inclua somente alguns tipos de dados e outros não.

As fontes de dados (ou bases de dados) que estão dentro e as que estão fora do escopo. Este é similar aos tipos de dados, exceto que este referencia os dados agregados. Por exemplo, base de dados dos clientes, Faturamentos, Livro-Razão, etc. (Estas fontes de dados podem ter mais de um tipo de dados)

As organizações que estão dentro e as que estão fora do escopo. Por exemplo, seu projeto pode focar somente nos departamentos de Recursos Humanos e Financeiro e os outros poderão estar fora do escopo.

A funcionalidade principal das aplicações dos sistemas que estão dentro e as que estão fora do escopo. Por exemplo, os relatórios gerenciais podem estar dentro do escopo, mas o processamento de dados em lotes noturno estar fora do escopo.

Use Objetivos Elevados Como Ponto de Partida

Quando o projeto foi apresentado para fins de financiamento, deveria haver um grupo de objetivos e de entregas definido em um nível elevado. Também Poderia haver algum tipo de declaração do escopo em um nível elevado. Todas as informações criadas anteriormente devem ser usadas como um ponto de partida para definir as declarações mais detalhadas do escopo. Se você achar que não possui informações suficientes para criar um escopo abrangente e claro, trabalhe com o patrocinador para coletar informações adicionais. Esta é uma das finalidades do processo de definição e planejamento.

Utilize os objetivos para ajudar a moldar as declarações do escopo. Por definição, deverá haver uma ou mais entregas criadas para realizar cada objetivo. A definição das entregas do projeto é um dos aspectos principais do escopo do projeto. Depois que você determinar quais são as entregas principais que o projeto produzirá, comece a fazer outras perguntas para determinar outros aspectos do escopo. As entregas descrevem “o quê” o projeto entregará. Você também pode identificar “quais” organizações sofrerão o impacto, “que” tipo de dados serão necessários, “que” características e funções serão necessárias, etc.

Para maior clareza e contraste, você também poderá identificar condições que estão FORA do escopo, descrevendo as entregas que não serão criadas, as organizações que não serão impactadas, as características e as funções que não estão incluídas, etc. Naturalmente há um número infinito de declarações fora do escopo. Para as finalidades de definição do escopo, você quer incluir somente aquelas declarações que lhe ajudam a definir os limites do projeto, e tocar naquelas áreas as quais o leitor possa ter perguntas. Por exemplo, se você tiver que instalar um software financeiro, você poderá declarar que um pacote de “Contas a Pagar” está dentro do escopo, mas que o Sistema de “Compras” relacionado ao mesmo está fora. Isto fará sentido desde que os processos de “Compras” e “Contas a pagar” sejam relacionadas entre si e poderá haver interrogações sobre o sistema de compras, se o mesmo está dentro ou fora do escopo. Mas você não deve listar todos os outros sistemas que estão fora do escopo – somente aqueles que os leitores poderão questionar.

Uma boa prática é documentar as organizações que estão dentro do escopo e aquelas relacionadas que estão fora do escopo. Os leitores poderão, então, determinar com maior facilidade se serão impactados, ou se ajudarão no projeto. Também, pode fazer sentido identificar quais as organizações que estão dentro do escopo, de modo que você possa ter pessoas daquelas organizações representadas na equipe do projeto - talvez em um comitê de direção.

Alinhando os Objetivos e o Escopo

Quando você terminar de documentar os seus objetivos e as declarações do escopo, retorne e certifique-se de que eles estão todos alinhados. Você não deve ter nenhum objetivo referente as entregas que não esteja definido no escopo. Se o projeto não esta criando alguma coisa para satisfazer um objetivo, o projeto não poderá completar com sucesso o objetivo.

Da mesma maneira, você não deve incluir entregas em seu projeto que não o ajudem a alcançar seus objetivos.  Se você propor-se de construir as entregas que não lhe ajudam a conseguir os objetivos do seu projeto, você deverá perguntar-se por que. Assim como os objetivos descrevem a finalidade do projeto, por que você construiria entregas que não lhe ajudarão a conseguir seus objetivos?

Se os objetivos e as entregas na seção do escopo do projeto não são alinhados, você necessita determinar como alinhá-los.

- Se você tiver um objetivo sem uma entrega, você necessita validar se o objetivo realmente é importante. Se for, então você terá que adicionar ou modificar as entregas para satisfazer o objetivo.

- Se você tiver uma entrega sem um objetivo associado, então você terá que perguntar se a entrega realmente é importante. Se não for, remova-a do projeto. Se a entrega for realmente importante, você deverá trabalhar com o patrocinador para determinar o objetivo para criá-la.

Para maiores detalhes sobre Comunicação, veja >> Definir Tarefas.

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Há três principais categorias de comunicação em um Plano de Comunicação, são elas; Obrigatória, Informativa e Marketing. Seu projeto provavelmente sempre terá comunicações obrigatórias e você terá que acrescentar comunicação informativa se o projeto for o suficiente grande. A comunicação de marketing é aonde entra a criatividade. A maioria dos projetos não tem necessidade de uma comunicação de marketing. Entretanto, se o seu projeto é controverso ou se requerer uma mudança da cultura para ser bem-sucedido, você deve focalizar nas comunicações de marketing.

A marca é uma das formas mais sofisticada de comunicação de marketing. O objetivo de conferir marca a um projeto é para estabelecer uma identidade que evoque uma imagem positiva e de boa vontade. Isso é exatamente o que os profissionais de marketing tentam fazer quando dão marca a um produto. Por exemplo, a empresa Coca-Cola espera que você se sinta bem com seus produtos e os escolha entre várias marcas em uma prateleira de loja bem cheia porque você gosta da imagem e da emoção a eles associada. Talvez isso funcione. Se você der uma festa e oferecer um refrigerador cheio de Coca-Cola e Sprite, você provavelmente se sentirá bem com a imagem que está apresentando. Por outro lado, se você encher um refrigerador com refrigerantes “sem-nome” ou “Zé Cola” você poderá se sentir um pouco constrangido.

Dar uma marca a um projeto tem a mesma conotação. O seu propósito é associar uma imagem e um sentimento positivo quando uma pessoa ouvir falar do seu projeto. Isso não é algo com que a maioria dos projetos precise se preocupar. Entretanto, faça a você mesmo algumas perguntas em relação as implicações que o seu projeto terá na organização.

1. O projeto terá impacto sobre um grande número de pessoas, ou talvez impactará toda empresa?

2. O projeto necessitará de uma mudança na cultura ou na forma como as pessoas realizam seus trabalhos?

3. O seu projeto deixará as pessoas nervosas? Por exemplo, o projeto trará otimizações que farão com que menos pessoas sejam necessárias para realizar a mesma função?

Esses são os tipos de projetos que devem ser considerados para criar e divulgar uma marca.

Quando as pessoas ouvirem falar de seu projeto, você quer que elas pensem nos benefícios que o seu projeto fornecerá ou você quer que elas pensem que o seu projeto somente introduzirá mais burocracia, trabalho extra ou demissões? Como as pessoas devem pensar; que a empresa responderá somente a desafios competitivos ou imaginar que o projeto lhes custará o emprego? A maioria dos grandes projetos tem uma imagem associada a eles. Conferir marca ajuda a criar a imagem que você deseja exibir em vez de ter uma imagem atribuída a você. É claro, que isto leva tempo e é valido somente para projetos de longo prazo.

Existem atividades que um projeto pode executar para ajudar na campanha de divulgação da marca. Se possível considere uma reunião com seu departamento de marketing para obter mais idéias e conseguir ajuda sobre como estabelecer uma marca e implantá-la com sucesso. Exemplos de atividades incluem:

Estabelecer um nome que seja positivo para o projeto. Por exemplo, um projeto chamado de “Força de Marketing” provavelmente fornece uma imagem mais positiva que um projeto chamado de “Iniciativa de Aperfeiçoamento do Processo de Marketing”. Uma idéia semelhante é criar uma sigla atraente. Você pode criar uma imagem positiva com uma sigla fácil para ser lembrada.

Estabelecer uma imagem / logotipo. O projeto deve ter uma imagem ou um logotipo associado. A imagem deve ser positiva e deve ser incluída em todas as comunicações feitas pela equipe.

Distribuir brindes. Coloque o nome ou o logotipo do seu projeto em broches, camisetas, lápis, Frisbees, etc. Quando as pessoas fazerem algo bem feito, recompense-as com um brinde contendo o logotipo do projeto.

Realizar reuniões presenciais. Especialmente no começo do projeto, reserve tempo para falar pessoalmente ou em pequenos grupos com todas as pessoas que for possível. Ninguém quer ficar sabendo de um projeto importante através de e-mail. Isso vulgariza o projeto.

Outras idéias. Outras idéias podem incluir; reuniões incluindo almoços gratuitos, uma série de palavras simples para serem associadas ao logotipo do projeto (talvez um slogan), coleta de testemunhos de usuários satisfeitos, comunicações pessoais constantes, etc. Todas essas idéias são formas de manter o seu projeto e a sua mensagem à mostra para as pessoas.

Claro que tudo isso também depende de um fluxo constante de conteúdo informativo. Um fluxo constante de informações combinada com a sensação positiva da marca do projeto, ajudará o projeto a ser bem-sucedido e deverá ajudar a superar quaisquer percepções negativas sobre o projeto.

Para maiores detalhes sobre Comunicação, veja >> Gerenciamento da Comunicação.

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