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Os projetos grandes devem aplicar mais diligência durante todo o processo de gerenciamento das mudanças. As mudanças não acontecem sempre de maneira ordenada. Em muitos casos, poderá ser muito difícil compreender a natureza de uma mudança e o impacto aos vários aspectos do projeto. Por exemplo, uma requisição de mudança pequena poderá resultar em uma mudança do escopo. A mudança do escopo poderá conduzir a um aumento do prazo final e do orçamento do projeto. A mudança poderá impactar os tipos de recursos que são necessários e afetar o contrato com um fornecedor. O gerente do projeto necessita compreender a natureza da mudança e como a mesma poderá impactar todos os aspectos do projeto.

Esta é a finalidade do processo de Controle Integrado das mudanças, um processo de nível elevado que abranja as mudanças do escopo, as mudanças da configuração e os processos gerais de gerenciamento de mudanças.

O controle integrado das mudanças inclui as seguintes atividades:

- A certificação de que há linhas de base estabelecidas (escopo, orçamento, cronograma, etc.) de modo que fique mais óbvio que uma mudança ocorreu.

- A investigação das causas da mudança para ver se as causas poderão ser (ou devem ser) eliminadas. Por exemplo, se você estiver recebendo requisições de mudanças do escopo em demasiado, isso poderá indicar que o processo de coleta das exigências foi inadequado.

- A certificação de que nenhuma mudança será implementada a menos que a mesma seja aprovada.

- A certificação de que há processos estabelecidos para gerenciar as mudanças. O nível de formalidade do processo de aprovação aumentará de acordo com o tamanho do projeto e o tamanho da mudança potencial.

- A certificação de que a equipe do projeto e o cliente compreendem o processo de gerenciamento das mudanças e os seguirão.

- A certificação de que os documentos apropriados serão preenchidos e armazenados para cada mudança.

- A compreensão sobre como as mudanças impactarão todos os aspectos relacionados ao projeto e certificar-se de que todos os documentos apropriados serão atualizados.

- A certificação de que haverá uma pessoa disponível para aprovar ou rejeitar todas as requisições de mudanças.

- A certificação de que todas as requisições de mudanças serão encerradas devido a aceitação ou rejeição da mudança.

- A comunicação das mudanças e os impactos no projeto para todas as partes interessadas apropriadas.

Não utilize a reserva de contingência associada a estimativa do projeto para as mudanças do escopo

Uma das etapas do processo de estimação é adicionar horas de contingência para refletir o nível de incerteza associado à estimativa. Por exemplo, se as horas de trabalho forem estimadas em 5.000 horas, você poderá adicionar 500 horas para a reserva de contingência, o que reflete um fator de confiança de 90%. Quando a reserva de contingência for aprovada, o Gerente do Projeto será pressionado para utilizar a reserva de contingência na absorção das exigências adicionais. O cliente poderá dizer, “Por que devemos invocar o processo de gerenciamento de mudanças do escopo para esta mudança de 100 horas? Você tem em suas estimativas 500 horas de reserva para contingência!”

O gerente do projeto deve resistir a tentação e a pressão. A finalidade da reserva de contingência é para refletir a incerteza nas estimativas. Haverá muitas oportunidades para utilizar a reserva de contingência quando as atividades necessitarem de mais tempo do que o esperado. Não utilize a reserva de contingência para realizar trabalho extra. Se as estimativas do projeto forem razoavelmente exatas, então você deverá enviar a reserva de contingência de volta ao cliente no final do projeto. (ou no caso de um cliente externo, considerá-la como lucro)

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de mudanças do escopo, veja >> Gerenciando as Mudanças

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Quanto maior for o projeto, mais você descobrirá que os problemas que surgem durante a execução do projeto, são a maioria relacionados a políticas internas. Ou seja, os problemas são mais relacionados a o; uso dos recursos, direção do projeto, entregas do projeto, como o projeto deve ser executado, como o projeto impacta as pessoas, etc.. A resolução destes problemas requer que você obtenha um consenso entre as pessoas que têm opiniões diferentes. Ou seja, a resolução requer que você saiba que há um ambiente político e que você terá que trabalhar dentro deste ambiente.

Geralmente falando, a política é toda sobre a interação das pessoas e a influência sobre elas para realizar os trabalhos. Dependendo da tática utilizada por elas, isso poderá ser uma coisa boa, mal, ou neutra. O comportamento das pessoas pode fazer a política boa ou mal. Vamos considerar alguns exemplos que dependendo da maneira como você utiliza as habilidades políticas podem ser boas, mas também podem ser mal.

- Você tem habilidade para introduzir as suas idéias e influenciar as pessoas a implementá-las (ótimo)… através de agrados para obter vantagens, suprimindo outras idéias opondo-se e ficando com o crédito das idéias de sua equipe (mal).

- Você tem habilidade para alcançar o consenso em matérias complexas com um grande número de partes interessadas diferentes (ótimo)… através de trabalhos as escondidas com pessoas que tem poder, fazendo negócios sujos e destruindo as pessoas que não lhe dão apoio (mal).

- Você recebe capital para os projetos que são importantes para você e para sua organização (ótimo)… através de uma impressão falsa sobre os custos e os benefícios, e circundando o processo existente de obter capital (mal).

- Você desenvolve uma reputação de que é capaz de completar tarefas (ótimo)…através do uso de táticas legítimas e ilegítimas e atropelando as pessoas que ficam em seu caminho (mal).

O objetivo dos exemplos é para mostrar que a influência das pessoas e a conclusão das suas tarefas dentro da burocracia da empresa é uma coisa boa e que o termo geral da “política” pode ter conotações boas ou mal. Entretanto, tipicamente o termo é usado para descrever os métodos duvidosos que são usados para concluir as tarefas dentro da burocracia de uma empresa.

Não é incomum que uma política impacte uma equipe de projeto. Isto pode ocorrer quando há uma diferença de opinião nas entregas do projeto, nas exigências, nas requisições de mudanças do escopo, nas percepções dos riscos, etc. Você acha que estas diferenças de opinião são realmente causadas pela política? Ou por uma diferença de opinião legitimada e validada entre as pessoas que pensam que estão representando os melhores interesses da empresa?

As políticas da empresa não são processos padrão de gerenciamento de projetos. Entretanto, uma vez que as políticas começam a impactar adversamente o projeto, a situação deve ser identificada como uma incidência problemática, desde que a resolução esteja fora do controle da equipe do projeto. Você não poderá utilizar uma lista de verificação (Checklist) para resolver as incidências problemáticas do tipo político. Os problemas políticos são relacionados as pessoas e as situações. O que funciona para uma pessoa em uma certa situação pode não funcionar para uma outra pessoa na mesma situação, porque as pessoas e as suas reações são diferentes. A Identificação de um problema como uma incidência problemática, fornecerá uma visibilidade da situação e a esperança de que as pessoas apropriadas se envolverão na resolução.

Geralmente, os gerentes de projetos necessitam ser bons em identificar e em tentar resolver as situações políticas. Há três áreas que você deve ter conhecimento:

- Tente reconhecer situações e eventos onde é mais provável que a política seja envolvida. Este poderá incluir pontos de decisão, competição para capital (fundos) e recursos, e decidir a direção e as prioridades do projeto.

- Em geral, comunicar-se abertamente e honestamente com as pessoas. Quando você fornecer uma opinião ou uma recomendação, expresse os pontos positivos e os negativos para fornecer uma vista equilibrada aos outros partidos. Certifique-se de que você distinguiu os fatos e as suas opiniões de maneira que os outros partidos possam saber as diferenças. Você deve sempre tentar comunicar-se pró-ativamente com todas as partes interessadas.

- Se você se sentir desconfortável com o trabalho que lhe foi atribuído, envolva o seu patrocinador ou o seu gerente funcional. Eles tendem a ter uma certa autoridade devido a sua posição e são mais astutos na política, e deverão fornecer conselhos e apoiá-lo.

Se você se sentir confortável com o seu trabalho, com a maneira que você influencia e a maneira que você está utilizado para concluir os trabalhos, então provavelmente você está manejando as políticas da maneira certa. Mas, se você se sentir culpado pela maneira que está tratando as pessoas e se questionado sobre os métodos que está utilizando para concluir os trabalhos, provavelmente você está praticando o lado escuro das políticas.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de recursos humanos, veja >> Gerenciando os Recursos Humanos

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Resolva as incidências problemáticas o mais cedo Possível

Uma incidência problemática é um problema que será prejudicial ao sucesso do projeto e não poderá ser resolvido pela equipe do projeto. Essa definição leva ao entendimento de que tais Incidências Problemáticas devem ser atendidas com urgência. Se um problema estiver mesmo sendo classificado como uma incidência problemática, o gerente do projeto deverá assumir a responsabilidade de resolvê-lo. O gerente do projeto, necessitará ter uma atividade que ocorra semanalmente no Cronograma para dar seguimento as Incidências Problemáticas em aberto e assegurar de que as mesmas  serão resolvidas de forma diligente.

Pelo mesmo raciocínio, se não houver urgência em resolver a incidência problemática ou se ela já está ativa por algum tempo, você deverá fazer uma nova investigação para ver se realmente trata-se de uma incidência problemática. Poderá ser um problema potencial (risco) ou um item de ação que necessita ser resolvido mais tarde no projeto. As incidências problemáticas, por natureza, devem ser resolvidas com um senso de urgência.

Tente resolver a causa da raiz e não apenas os sintomas

Quando surgirem os problemas, resolva-os o mais rápido possível. No entanto, certifique-se de que a causa da raiz da incidência problemática seja resolvida e não somente os sintomas. Resolver a causa da raiz, assegurará de que o problema seja definitivamente eliminado no projeto. Normalmente a causa da raiz pode ser encontrada através de uma série de perguntas de “por quê”. Por que surgiu a incidência problemática? Quando a pergunta for respondida, pergunte “por que” novamente, pergunte “por que” a você mesmo várias vezes sucessivamente. Quando você não conseguir mais responder “por que”, provavelmente você estará próximo da causa da raiz da incidência problemática.

Análise da causa da raiz

Às vezes, quando tentamos resolver um problema, descobrimos que se trata na verdade de um sintoma relacionado e não da causa real do problema em si. Consideramos o seguinte exemplo clássico.

Um gerente de uma fábrica caminha pela linha de montagem e nota uma poça de água no chão. Sabendo que a água é um risco à segurança, ele pede ao supervisor para que providencie alguém para secar a poça. O gerente da fábrica fica orgulhoso de si mesmo por resolver um problema potencial de segurança.

Entretanto, o supervisor fica preocupado. Ele não sabe porque a poça de água está lá. Ela não estava lá ontem. Ele quer saber o que causou a poça de água lá hoje. Conseqüentemente, ele busca a causa da raiz do problema perguntando “por que”? Ele descobre que a poça de água foi causada por um vazamento de cano. Ele pergunta “por que” mais uma vez e descobre que o cano está vazando porque a água está com muita pressão. Ele pergunta “por que” novamente e descobre que a válvula da pressão está defeituosa. Mais uma vez ele pergunta “por que” e desta vez não obtém mais resposta. Então, a válvula é substituída, o que resolve a causa da raiz do problema de água no chão da fábrica.

A análise da causa da raiz é uma forma de identificar a causa fundamental do problema. Note que, no exemplo acima, havia muitas oportunidades para resolver o problema de forma errada. Em primeiro lugar, o gerente da fábrica poderia mandar mais panos para secar o chão da fábrica. Da mesma forma, o supervisor poderia ter determinado que o cano fosse substituído. No entanto, essas soluções teriam sido, em última análise, desperdícios, e não teriam resolvido o problema, já que tratavam apenas dos sintomas e não do problema em si.

A análise da causa da raiz é normalmente realizada mediante a uma série de perguntas de “por que”. Tal como mostrado no exemplo acima, você pode perguntar a si mesmo “por que” um problema existe. Então você descobre uma ou mais causas. Para cada uma delas, pergunte “por que” novamente. Se você conseguir responder a essa pergunta novamente, então a primeira resposta é provavelmente um sintoma provocado pela causa mais fundamental. Continue perguntando por que para cada resposta, até que você não consiga mais obter uma resposta lógica. Este nível mais baixo tem grande chance de ser uma causa da raiz, a qual gera os sintomas observados. Você pode descobrir mais de uma causa da raiz através desta análise.

Agora que você identificou a(s) causa(s) da(s) raiz(es), providencie um plano de ação para resolver o problema. Os sintomas também deverão desaparecer.

Envolva cedo o cliente no processo

O gerenciamento das incidências problemáticas tende a fluir melhor quando toda a equipe do projeto é envolvida no processo desde o início, isso faz com que a equipe se sinta mais a vontade. Se as incidências problemáticas surgirem cedo no projeto, certifique-se de seguir o processo de gerenciamento das incidências problemáticas e conseguir o envolvimento do cliente na solução. As incidências problemáticas tornam-se mais urgentes na medida em que se aproxima o prazo final do projeto. Não deixe que essas sejam as primeiras incidências problemáticas em que o cliente se envolva. Envolver o cliente cedo no gerenciamento das incidências problemáticas, fará com que ele veja as incidências problemáticas somente como obstáculos temporários que devem ser superados. Se você não envolver os clientes desde cedo no processo de gerenciamento das incidências problemáticas, quando você realmente precisar deles, eles poderão mais atrapalhar que ajudar, porque eles não estarão familiarizados com os processos de gerenciamento das incidências problemáticas.

Para maiores detalhes sobre o gerenciamento de questões e problemas, veja >> Gerenciando as Incidências Problemáticas

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